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第一部分：电信运营商在移动互联网时代所面临的变革挑战进入移动互联网时代，对于电信运营商来说，意味着日益复杂的产业格局、不断涌动的商业模式创新、更加迫切的创新要求，以及大量的由此引发的企业变革。现在的电信运营商不能再奢望日常运作能保持一成不变，也不要指望业务运营能够波澜不惊、凡事都可预见。为了企业在复杂的局面下持续发展，电信运营商的经理人们需要接受新的常态，即持续变革——而不是没有或偶尔变革。未来优秀的电信运营商必然是“渴求并善于变革”的企业，是能够成功地驾驭变革的企业。那么如何引领变革趋势呢？这首先需要对在移动互联网时代所面临的变革挑战有清晰的认识。根据对于电信运营商内部的调研发现，运营商经理人们认为未来的变革挑战主要集中在以下五个领域：人力资源领域（63%）、产品领域（60%）、渠道领域（53%）、营销领域（47%）和服务领域（41%）。针对上述面临变革挑战的主要职能领域，我们进一步深入展开了“这些领域所面临的主要挑战究竟是什么”的调研。其中最突出的挑战为商业模式创新（36%）、员工素质与结构（35%）和传统思维观念（33%）、企业制度（24%）、组织架构（19%）、文化创新（15%）。总体来看，内在能力的提升对于推动电信运营商的发展尤为重要，相信各级管理者普遍感受到了企业内在DNA的变化尚未完全跟上企业发展的战略要求，调研结论清晰地揭示了这一点。其背后隐藏的含义在于，过往的成功未必能确保未来的成功，未来的成功需要在很大程度上重塑企业的DNA。而电信运营商内部管理人员在变革中的苦恼则包括以下几个方面。首先，理念共识的缺乏（37%）是变革者面临的最大困恼，他们认为整个组织内部尚不能就变革达成普遍的理念共识，这意味着电信运营商的领导者需要在促使组织内部员工上下齐心，朝着既定战略目标努力奋进方面做出更多的努力；其次，配套资源的缺乏（36%）------主要包括人力、财务与授权资源的不足也极大的阻碍了变革地推进；再次，客户导向严重不足（31%），主要表现在电信运营商的产品、营销、服务、系统和网络支撑，不足以支撑客户在移动互联网时代的端到端体验；其它方面，包括传统观念与新观念的冲突、流程问题、战略方向不明晰等也在很大程度上困扰着电信运营商的各级管理人员。第二部分：电信运营商所面临的变革领导力挑战在进入移动互联网时代后，电信业经理人普遍面临变革领导力挑战。过往的成功不能代表未来的成功，过往行之有效的领导技能不能代表永远行之有效的领导技能。我们经过研究归纳后发现，变革领导者在推动变革的时候往往面临着四个方面的挑战：认识混沌、资源缺失、策略失当、心智拷问。认识混沌：一般而言，进入行业变革拐点处，企业领导者极易出现认识混沌。调研发现，电信经理人认识混沌的表现主要集中在变革目标不明确（61%）、变革方向不确定（39%）、和变革前景不明朗（14%）。移动互联网的到来，对电信运营商的战略、营销、服务、产品、运维、人力资源的冲击是全方位的，任何对于变革的模糊看法都会造成企业内部员工的无所适从，看不见未来发展前景，极大的降低了组织变革的士气，并影响到企业在移动互联网时代的发展。资源缺失：在移动互联网时代所需要的战略创新过程中，非常典型的问题在于缺乏足够的资源支持，而这往往会造成变革轨道的断裂。受访的电信经理人认为，人力资源不足、结构的不匹配（73%）是资源缺失的最重要体现。由于当前体制状况所决定，人员的岗编设置、考核激励、人才结构已经无法跟上企业的发展要求，面对未来的变革挑战往往力不从心。另外，权力资源、系统资源、财务资源、流程资源的不足也成为限制企业推进变革的重要因素。作为电信经理人，如何争取有利的资源支持，成为了经理人面临的最大挑战之一。其中，特别需要注意的是资源的协调与部门间的协同不顺畅（16%）是资源缺失的典型体现。由于新老业务之间的资源争夺，不同部门间利益的纠纷，也往往会导致新型业务发展的失败。策略失当：变革策略的核心在于能否驾驭整体、克服障碍、以合理的代价赢得变革。下图清晰的展现了电信经理人对变革的整体驾驭不足（77%）是策略失当的最主要表现。在变革中，电信经理在变革的节奏控制、变革试点的选择、利益矛盾上协调往往没有有效的策略性推进方法，使得变革推进往往举步维艰。另外，在获取上、下级支持（23%），控制变革成本（12%），克服变革障碍（8%）上也缺少有效的抓手，使得变革得不到上级的权力支持、下级的广泛认同，从而使得变革成为了空中楼阁，甚至使变革者为此付出惨痛的代价。心智拷问：在变革的过程中，变革者往往要面临非常严峻的内心冲击以及可能的“心理与动作变形”。如下图所示，电信经理人在进行变革时，有64%的人内心会有恐惧感，包括担忧失去现有职位的风险、担忧变革无法取得预想的效果、担忧变革失去控制等。正是对这些未知的担忧带来了变革者对未来的恐惧感受，很多变革者因此出现了失眠、焦躁、乱发脾气等不良的情绪状况。在变革过程中，变革者的行为、理念经常得不到广泛的认可，使自己成为了孤独的变革者，各部门往往对变革者推行的变革政策消极配合，有些变革者甚至因此陷入深深的焦虑，而逃避现实。16%的受访者产生了逃避现实的心理。第三部分：以变革领导力建设迎接移动互联网时代的挑战面对未来不确定的变革挑战与变革领导力挑战，领导者必须不断提升自身变革领导力，但首要的是形成对于变革领导力的系统性整体认识。提高领导者变革洞察能力、资源整合能力、策略推进能力和心智反思能力。用图形表示，这四项建设与提升变革领导力的方法就像是变革钻石的四个构面。用系统的眼光和积极的行动来打磨钻石的四个构面，能够极大的提升管理者的变革领导力，从而引导企业成功地探索出适合自身的成功变革之路。作为整个组织而言，有意识地运用这个模型（及其展开的若干项子指标）进行干部测评、能力培养，能够确保整个经理人队伍的能力与企业的变革战略实现最大程度的匹配。提高变革洞察能力的方法获得真切的洞察可以为下一步采取变革行动指明方向，有助于引领企业顺应时代的发展，获得长远的战略价值。为了提高领导者的变革洞察能力，需要遵循一些实用的步骤：首先，树立变革性思维，变革领导者需要建立起适应新战略要求的思维方法与思维习惯。好的思维方法与思维习惯是使领导者对未来保持敬畏、探索发展的良方。在受访的电信经理人中，91%的人认为树立变革性思维是提高变革洞察能力的有效方法。其次，建立新型经验，变革领导者需要面对新情况、新挑战形成自己的新经验体系。不断地总结过去变革的经验与教训、汲取标杆企业的变革经验与教训，学习好坏两方面的经验。55%的受访者认为建立新型经验是提高变革洞察能力的有效方法。提高资源整合能力的方法在电信运营商内部的各种变革推进中，由于内部组织模块的密不可分，资源整合能力是确保变革成功的关键能力。调研发现，82%的电信经理人认为，提高资源整合能力最有效的方法是建立突破型组织。变革领导者为了取得变革的成功必须积极的建立突破型组织，全面整合权力资源、干部资源和理念资源。研究发现，高层管理者的支持---即权力体系的支持是变革成功的最关键因素，高层的支持可以使得变革合法化，从而使变革的推行得到支持和贯彻；其次，中基层干部的广泛参与，才能够有效的推动变革的进程，组织变革才能得到更好的执行；再次，广泛的理念共识能够促使自发程度更高的沟通结构的建立，极大的促进变革信息的共享，激发整个组织的变革热情。提高策略推进能力的方法变革往往不是一帆风顺的，困难会伴随着变革的至始至终。从变革本身的重心、方向到变革中突发的种种困难，再到变革领导性格特质与变革的潜在冲突，都是变革能否取得成功的重要影响因素。这就需要领导者掌握一定的策略技巧推动变革的执行。研究表明，在受访的电信经理人中，91%的人认为实现平衡性驾驭是提高策略推进能力的有效方法。变革领导者对于变革的重心、方向、节奏、配合关系等的系统性把握，需要采取平衡性推进模式，从而实现战略资源的有效协同，进而推动变革稳步前进。提高心智反思能力的方法在变革的进程中，领导者往往左右着变革的发展。这就需要变革领导者不断反思自身的价值观，使自己形成有利于推动变革的价值观。同时，注重内向修炼，形成良好的内心心智模式，有序疏导变革带来的焦虑、恐惧等。首先，领导者需要变革价值观，形成系统化的、平衡性的，既适应现代企业变革要求的，又适应本土文化环境的价值观。在受访的电信经理人中，73%的人认为变革价值观是提高心智反思能力的有效方法。其次，领导者需要进行持续的内向修炼，克制内心的内在短板。对变革的不良情绪既会使变革者自身对变革产生畏惧，又会给员工带来负面影响，这往往会使变革受阻。所以，变革领导者在面临既有认知模式遭遇到新情况的时候，需要以勇气作为安全感的新源泉，针对自身的性格特质，不断进行优化，克制性格短板，积极的进行思考，承担风险，对未来做出承诺，确保变革稳健推行。64%的受访者认为持续内向修炼是提高心智反思能力的有效方法。结论综上所述，我们不难发现，不断变革的移动互联网时代，运营商在各方面都受到了不同程度的挑战，惟有不断地发现挑战、接受挑战、克服挑战，才能有可能带领企业驾驭变革，实现健康可持续发展。这要求，电信运营商领导者必须不断打磨变革钻石的四个构面，即全方位、系统性提升组织内部经理人员的变革洞察能力、资源整合能力、策略推动能力、心智反思能力，在思维上、意识上、行动上、心理上不断地建设与提升整个队伍的变革领导力，才有可能有效驾驭移动互联网时代的变革洪流。第一，移动互联网时代所需要的企业基本特质包括：快速、包容失败、敢于试错、协同、时刻为变革做好准备、资源在战略方向上聚焦；第二，电信运营商载适应移动互联网发展要求的探索性组织设置，一般典型模式包括：1，公司化，鼓励富有创新精神的移动互联网业务线“在游泳中学会游泳”，其背后隐含的思想是避免被强大的母体文化所桎梏。2，创新团队孵化，创建内部孵化工场机制，组建大量的创新试错团队，从中识别有机遇的业务方向和潜能。3，鼓励内部的研究院所与分支机构合作，推进技术产业化，也强化技术的市场化客户化意识。4，必要的收购兼并，补缺自身能力。第三，电信运营商在适应移动互联网发展要求的整体组织设置上，一般典型模式包括：1，从前端到后端，按照客户进行专业化设置，例如从营销、服务、产品、网络、采购，确保对于客户的端到端维系与开发；2，对于核心政企客户，建立垂直化专门结构，进行针对性维系开发；此外，通过协同、并购，增强ICT及系统集成能力，是普遍的趋势；3，一方面强化电子渠道职能，推行在线的集中化运营模式；另一方面，也强化适度的下沉，例如对于基层片区网格的管理，以符合发展中国家的市场实际；4：网络运维和采购高度集中化，甚至出现不同运营商共享基础设施，以分摊固定成本开销；第四：电信运营商在面向移动互联网进行组织转型过程中的配套机制：1，高度重视变革领导力建设，持续进行干部队伍的变革领导力训练；2，重视新老业务单元在协同中出现的种种问题，从考核、激励、流程等系统性审慎应对极有可能出现的业务线协同不力；3，对于新型业务单元，改变传统的预测、下达指标的方法，鼓励其成长4，从内部企业文化、干部任用机制、薪资模式方面，配合企业的战略性变革。电信运营商移动互联网业务从出生到壮大，相当长一段时间内都需要企业在资源上的孵育与扶持，直到其形成成熟、稳定、可自我驱动的核心竞争力。这往往是一个漫长的过程，其间移动互联网业务不可避免地要“借用”企业既有资源，包括既有的品牌资源以便于移动互联网业务大规模推广、既有的渠道资源以便于移动互联网业务大规模售卖、既有的客户规模资源以便于开展移动互联网业务交叉营销、既有的流程资源以便于移动互联网业务快速交付等等。事实上，当电信运营商选择某些移动互联网业务作为转型战略的突破口的时候，其决策基础大多建立在对既有资源优势充分利用的基础上。尽管在资源的“借用”过程中，移动互联网业务必须时刻警惕传统业务带来的路径依赖，但是也不可能激进地切断与传统业务的一切联系。离开了传统业务多年所形成的成熟稳定资源的土壤，很难想象移动互联网业务能独立地规模化发展壮大。没有人在口头上否认移动互联网业务与传统业务协同发