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寻找可持续发展的战略之路——房地产企业战略管理研讨2006年9月（原新华信管理咨询）第2页2006年9月目录一．战略概述二．战略管理理论演进三．房地产战略是什么四．如何进行战略规划第3页2006年9月什么是战略?战略的概念脱胎于战争术语……《辞海》：“军事名词，对战争全局的筹划和指挥。”《中国大百科全书、军事卷》：“是指导战争全局的方略。即……”《韦氏新国际英语大词典》：“军事指挥官克敌制胜的科学与艺术。”《简明不列颠百科全书》：“在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。”毛主席：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”商场如战场!第4页2006年9月企业战略的本质就是企业为寻求和维持持久竞争优势(核心竞争力)而作出的有关全局的筹划和谋略亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争优势波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同明茨伯格提出：“战略是一种模式”，是一系列行为决策的结果。德鲁克：“战略是一种统一的综合的一体化计划，用来实现企业的基本目标。”……战略大师论战略的本质1.战略是企业为获得持久竞争优势的谋划。2.战略是达成企业目标的资源配置手段。3.战略是限定企业竞争范围的定位。4.战略是企业的一种事先行动计划。5.战略是企业连续一致的决策模式。6.战略是体现领导人一种观念和意向第5页2006年9月战略管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺的资源获得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效率的过程。资金人力时间渠道市场份额方向手段效率做正确的事效果正确地做事目标实现•决定组织效率-组织成本费用-收入或份额•决定任务资源分配管理控制•决定任务效率-任务成本费用-有效任务结果任务控制战略规划•决定企业方向•决定资源来源•决定资源分配董事会与高管部门经理任务负责人问题：战略管理中的稀缺资源是什么？第6页2006年9月战略形成过程如下：企业使命远景/目标战略态势分析战略制定战略评估与选择战略实施战略控制内外部环境分析业务单元战略年度目标与计划资源配置战略分析与制订战略评价与选择战略实施与控制第7页2006年9月企业战略管理的五项任务1.提出公司的愿景–指明公司的未来业务组成和前进的目的地，为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感。–我们要去向何方？未来的业务组合是什么？我们的顾客是谁？我们的核心能力是什么？2.建立战略目标体系–将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准–财务目标体系和战略目标体系–短期目标和长期目标3.制定战略定位–业务组合是单业务还是多业务组合？目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？是多产品还是单一产品线？基本战略形式是什么？采取什么样的组织形态？各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？…–战略制定和企业家价值观不可分割：–战略的导向：市场和客户需求、风险和创新。–避免战略的陈旧和由内而外的思维。4.高效地实施和执行公司战略5.评价并调整公司战略–参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等。第8页2006年9月战略包括三个层次以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企业发展的总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务决策人员：公司高层管理者公司战略是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品—市场领域内如何与对手竞争的问题决策人员：公司业务部门领导者业务战略为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略目标之间的桥梁决策人员：职能部门经理职能战略第9页2006年9月目录一．战略概述二．战略管理理论演进三．房地产战略是什么四．如何进行战略规划第10页2006年9月战略管理思想模式的演进企业家问：“请问我该往哪走？”战略：确定目标并根据目标决定行动路线。学者回答：“这要看您想到哪里去。”企业家再问：我该怎么走？规划学派的学者：你应先订好计划再走。适应学派的学者：你可摸索着走吧，有错就换一条路。产业组织学派的学者：你为什么要去那？是否换一个目的地。资源基础学派的学者：你应先培养走路的能力，然后再去。第11页2006年9月战略管理的思想理论体系经历了四个阶段阶段核心内容主要工具第一阶段1960年起以安德鲁斯为核心的战略规划理论体系SWOT分析、波士顿矩阵第二阶段1970年起奎因为代表提出逻辑改良主义，环境适应学派产生SMFA法（动态评估分析）、战略不确定性评估矩阵、试错分析法第三阶段1980年起1980年代以波特的竞争优势战略（后来修改为动态战略体系）体系为核心的产业组织理论体系SCP模型（结构、行为、业绩）波特的战略工具（五力模型、价值链、三种常见战略模式）第四阶段1990年起以格兰特和蒙哥马利建立的资源基础论体系核心竞争能力理论第12页2006年9月战略规划思想占主流时，战略就是规划未来；环境适应学派占主流时，战略就是讨论企业如何适应环境；产业组织论占主流时，战略就是讨论如何定位于有吸引力的行业并通过成本领先和差异化来赢得竞争优势。资源基础论流行时，战略就变成挖掘和培养公司有价值的、无法仿制的、又难以替代的资源了。中国的经济环境处于巨变之中，对于处于不同行业的企业而言，在公司战略管理的过程中，应根据自身行业特点、所处环境等多种因素，并选择合适的战略管理工具，来制定公司的战略。对于企业而言，要对不同流派的战略理论深入了解的基础上活学活用，选择适合自己的战略思想和工具来制定企业的战略第13页2006年9月目录一．战略概述二．战略管理理论演进三．房地产战略是什么四．如何进行战略规划第14页2006年9月房地产的战略是什么？•房地产开发的特点–项目制、–现金是阶段性–产品异质化–资金密集性房地产企业的战略就是要实现长期持续的稳定发展，形成自身核心竞争力第15页2006年9月正略钧策房地产三维战略分析模型正略钧策房地产三维战略模型进入什么目标市场？做什么业态？住宅、别墅、商业物业、写字楼?除房地产开发本身外，还进入价值链的哪些环节？土地经营、建筑、施工、物业经营、物业管理？进入什么区域？北京、京津冀地区、还是全国性跨区域发展？产品（业态）区域价值链战略定位第16页2006年9月目录一．战略概述二．战略管理理论演进三．房地产战略是什么产品区域价值链四．如何进行战略规划第17页2006年9月对房地产企业而言，如何在自能能力、资源的基础上，结合当地市场不同产品的发展潜力，或专攻某一产品，形成自身核心竞争能力，或尝试业态开发的多元化，形成多种业态的合理组合商业普通住宅？高级别墅？办公楼？商住两用？商铺？工业地产?产品定位资金回收收益状况经营风险目标出售物业快较好中回收现金，实现项目现金流平衡出租物业慢较高中增持资产，实现持久盈利经营物业慢高高增持资产，提升资产价值三种业态在资金回收期和收益状况上的分布各不相同，对于企业开发而言，合理分配会实现项目资金运作的平衡，同时可以较好的降低行业波动风险。第18页2006年9月正略钧策产品吸引力分析模型市场吸引力市场规模市场成长性盈利性市场竞争程度销售额销售额增长率盈利能力平均售价的复合增长率一级指标二级指标房地产产品市场吸引力指标体系第19页2006年9月目录一．战略概述二．战略管理理论演进三．房地产战略是什么产品区域价值链四．如何进行战略规划第20页2006年9月维度二：房地产企业区域布局，是跨区域经营快速扩张，还是在某一核心区域稳扎稳打区域定位本区域开发？跨区域发展？一线城市？二线城市？三线、四线城市？城市吸引力企业实力强弱弱强第一圈层一类城市二类城市三、四类城市房地产公司全国性投资战略“三层圈”模型房地产企业？？？？第21页2006年9月正略钧策认为有常见的两种思路可以进行研讨，一是跳跃式布局，二是以某区域为中心进行区域性布局京津唐经济圈长三角经济圈珠三角经济圈东部地区中部地区西部地区77.48%10.97%11.58%选择1：全国跳跃式布局–即根据房地产公司根据公司可获取的土地资源进行全国性点式布局•优点：区域可选择余地大，机会多，可以实现快速的扩张•缺点：对资本要求高，管理难度大，对人才的需求很高选择2：以某城市为中心区域布局–以广州为中心，在珠三角地区寻找合适的城市土地资源区域布局•优点：珠三角地区房地产发展潜力较大，管理区域跨度小，可以借助广州相关资源来进行运作。•缺点：区域布局，地域跨度小，一旦该地区房地产不景气，对公司影响巨大第22页2006年9月正略钧策房地产区域进入研究模型（一）以城市区位为基础，综合考虑区域房地产结构及前景（二）以城市经济为导向，合理布局区域内房地产开发架构（三）以自身定位为标尺，全面确定区域内房地产进入方案区域城市定位市场需求分析企业实力评估经济现状分析经济区位分析竞争情况分析市场结构分析供需状况分析融资实力评估公关能力评估人才储备实力评估正略钧策房地产区域进入研究模型目标区域选择运作方案选择企业资源调整第23页2006年9月根据区域内不同城市房地产市场的特点，企业应进行针对性的战略安排第24页2006年9月目录一．战略概述二．战略管理理论演进三．房地产战略是什么产品区域价值链四．如何进行战略规划第25页2006年9月维度三：房地产企业还要对房地产价值链的各环节盈利进行分析，然后有选择的进入形成自身经营特点的价值链业务组合投资拿地能力市场营销能力项目管理能力职能管理能力房地产企业价值链分析示意项目策划能力持续发展能力员工技能水平员工满意度成本财务管理人力资源管理项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理营销管理物业管理物业经营土地获取投资策划房地产价值链及各环节能力示意第26页2006年9月根据房地产价值链增值方式的不同，及各自所需能力的不同，可以把房地产相关企业分为六大价值链盈利模式地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型分类标准：根据其主要盈利来源所处价值链的环节不同进行分类综合运作型第27页2006年9月不同盈利模式在房地产价值链中所参与的核心环节也各不相同项目预算项目策划建筑设计招标管理工程管理营销管理物业管理物业经营土地开发及获取综合运作型地产开发型房产开发型物业持有型整合营销型金融投资型第28页2006年9月小结：随着房地产市场的发展，中国房地产商正开始从“香港模式”变为“美国模式”，即由综合开发型转为只做部分核心环节，分工更细、专业度更高高度的专业化细分，加上发达的不动产金融服务的模式。美国模式强调房地产开发的所有环节应由不同的专业公司来共同完成，比如房地产投资公司只负责融资投资项目，项目开发则由专业开发公司建造，其他销售和物业等环节也由不同公司完成。生产的产品在确定开发时，就已经确定是用于出售或是出租等不同的目的。融资方式除银行外，还依靠退休基金、不动产信贷等多种金融工具等综合运用，全国大多数人都可以通过不同方式参与房地产的投资。高度细分的美国模式香港模式的串联方式土地开发销售服务美国模式的并联方式物业管理开发物业经营土地当房地产开发的一个完整流程被分解成很多小的流程以后，每个小流程完成的时间大为缩短，不同的公司分别只用在短时间内经营不同的业务，缩短了资金周转的时间，促进资金变现并降低各环节的风险。第29页2006年9月当前国内有些房地产开发企业已经开始有意识的从综合运作型企业向专业盈利模式发展，只选择部分核心环节进行重点经营，形成