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研发项目管理项目和项目管理的概念什么叫项目管理：项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用到项目活动中去，以满足或超过项目投资者的要求和期望。满足投资者的要求和期望将涉及下述各因素间对竞争性需求进行的平衡：范围、时间、成本和质量；具有不同要求和期望的投资者；已识别需求及潜在需求(期望)。项目和项目管理的概念项目管理全过程包括以下工作：•制定技术目标•组建项目组•制订项目计划•处理范围变化•控制实际进展•整理、完善技术档案•形成知识网络项目和项目管理的概念影响项目成功的因素：•项目的目标、范围是否明确；•是否获得领导的积极支持；•项目的组织是否健全、稳定；•是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道；•是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制；•是否建立了良好的、积极的、团队合作的工作氛围；•项目经理PM的经验；项目和项目管理的概念项目失败的主要因素：•项目目标不明确•缺乏有力的领导•缺乏高层管理者的支持•技术问题没有解决•不合理的预测•跨部门协作不得力•计划和控制不力•过多的不可控变动•责、权、利不清•资源配备、供给欠佳•缺乏有效的沟通•项目经理缺乏魅力、影响力项目组建项目调研：在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容包括：•市场可行性调研•技术可行性调研•经济及成本可行性调研•知识产权调研调研过程中，应该充分利用资源共享的平台，与各职能部门及分支机构进行信息的交流，同时要咨询相关专家的意见，而不要单单利用个人的力量去闯荡。项目组建项目预研：•预研过程项目进入预研后，由职能部门根据预研项目的性质、难度、相关人员的技术背景、目前工作安排等各种因素，草拟预研组人员名单并报请相关组织批准。然后职能部门根据市场情况、人力配备、待预研解决的问题性质等因素制订预研的“目标计划”，并以“预研任务书”形式正式备案。预研组根据任务书进行多方面的跟踪研究，并取得阶段性成果，最后由相关组织（专家组）对阶段成果进行评审，决定是否转立项或继续预研。项目组建《预研项目建议书》模板示例：1综述1.1预研项目提案1.2预研项目风险1.3建议2项目背景和必要性2.1项目背景2.2项目必要性2.3财经可行性3预研目标3.1预研目标、主要技术指标和参数3.2预研产品规格及性能4技术可行性4.1项目的基本内容4.2公司内可利用的相关技术资源4.3关键技术及解决方案4.4阶段评审、测试验收标准和方法4.5技术风险分析及防范措施5知识产权可行性5.1国内外技术及标准跟踪研究5.2专利技术情报的全面检索与充分利用5.3关键技术知识产权保护策略6市场可行性7经济可行性8预研项目计划8.1项目工作任务和时间安排8.2项目所需的人、财、物、信息等资源8.3项目总预算和分阶段预算8.4阶段划分、评审及测试验收8.5计划风险分析及防范措9其它项目组建矩阵式组织结构：主要特征：•组织中存在“两个上级”系统•双重评价系统与控制系统•各层次人员各有其独特的重要作用•职能部门往往有双重领导责任项目组建矩阵式组织结构：优点：•有利于加强责任制•有利于充分利用技术部门的人力与物力•有利于员工的专业增长•有利于扩展员工的知识面与眼界•易于适应工作任务与客观需要的变化•有助于效益的提高•有利于高层领导集中精力于全面性、长远性、战略性的决策项目组建矩阵式组织结构：缺点与困难：•为保持两个系统之间的平衡，需要管理上进行不断的调整•需要在管理上不懈努力，以达到较高的经济效益•双重报告制度引起矛盾和混乱•渠道的增生会创造信息的阻塞•责任的重叠会引起竞相争夺地盘和使考核困难•由于距离远、语言、时间、文化等相去太远，这种混乱与矛盾也不易处理和解决项目组建应注意的问题：•两个系统的经理在制订计划要协商进行，包括计划的调整和人员的变动应相互周知•考评应由两个系统的经理综合平衡考虑•费用的核算应按项目开发时间和计划分摊•项目经理对项目的全流程负责•两个系统的经理应沟通灵活处理协调以及时满足客户和市场需求矩阵式组织结构：项目组建项目经理的角色及义务:领导项目组指导产品从概念设计到市场接受保证实现设计、收益、市场份额及利润目标解决冲突管理项目制定项目计划及预算确定/管理参与项目的人员/资源（与职能部门经理协调）跟踪相对于项目基线的进展与管理层沟通提供项目进展状况准备并确定决策评审点作为产品领导提供对项目组成员的工作绩效评审的输入高级管理组项目领导职能部门领导核心小组成员项目组建PDT小组成员的角色及义务:小组的职能专家解决问题在设计和项目决策时代表职能部门共同负责小组的最终结果对计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责与职能部门的桥梁向职能部门经理汇报项目情况应用职能部门的策略、工具和标准协同外围小组的活动管理职能部门的项目计划和预算负责PDT与职能部门间的信息交换在职能部门内对设计/项目进行评审外围组组长组员小组成员外围小组职能部门项目组建职能部门经理的角色及义务：提供技术领导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作制定并维护开发流程指导方针发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇员工、培训员工及对员工进行绩效考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审职能部门项目项目1项目2项目3项目组建组建项目组：项目经理的技能：1、领导能力2、人员开发能力3、沟通技巧4、人际交往能力5、处理压力的能力6、解决问题的能力7、管理时间的能力项目计划制定项目计划制定项目目标的标准：•明确性（Specific）——最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成•可度量性（Measurable）——你能在多大程度上测量最终目标的完成情况•可完成性（Achievable）——在规定的时间内，最终目标是否合理，能够实现？•相关性（Relevant）——最终目标是否很重要、很有价值、是否值得进行下去？•可跟踪性（Time-Bound）——你能够对整个项目的时间进程进行跟踪检查吗？项目计划制定一个完整的计划包括：项目计划制定项目计划制定计划制定的原则：•产品计划的制订是由上往下制订，由下往上修改的过程；•在制订每一层计划时均要充分考虑上下层计划的约束关系;•在与各相互关联的计划及与职能部门充分沟通和协调的基础上来制订产品的计划。项目计划制定任务时间的估计和计算：•让某项活动的负责人进行该项活动的工期估计是较好的做法。•任命一位有经验的人进行他们所负责项目的工期估计•历史数据可以作为参考•估计应既富于挑战性，又符合实际，稍微激进些的估计比过分不保守的估计要好一些项目计划制定对高度不确定性任务时间的估算：采取对每项分工作估计三种时间的办法，然后加权平均计算出这项分任务的计划时间。1、最可能时间T可能根据以往的直接经验和间接经验，这项工作最可能用多少时间完成，也就是我们一拍脑袋所确定的时间2、最乐观时间T乐观当一切条件都顺利时该项工作所需时间3、最不利时间T不利在完成过程中不利条件都在起作用时该项工作需要的时间计划时间T计划=（T乐观+4T可能+T不利）/6项目计划制定PERT（网络计划评审技术）是以网络图的形式制定计划，求得计划的最优方案，并据以组织和控制开发进程，达到预定目标的一种科学管理方法。1、用网络图来表达一项开发计划中各工作（阶段、模块等）的先后顺序和相互关系；2、通过计划找出计划中关键工序和关键路线；3、通过不断改善网络计划，选择最优方案并付诸实施；4、在计划执行的过程中进行有效的控制和监督，保证合理地使用人、财、物，按预定目标完成任务。“向关键工作要时间，向非关键工作要资源”项目计划制定资源实施对开发进度影响：1、缩短开发任务的方法要达到缩短开发周期的任务，通常有三种方式：（1）多投入资源（人力资源、环境等），特别是对于关键路径上的任务；（2）根据任务的重要程度，取消/延迟某些开发任务；（3）对工作任务进行细分，内部挖潜；2、向关键路径要进度，向非关键路径要资源通过向关键路径投入资源等方式，缩短开发进度；在发生突发任务等情况时，我们可以从非关键路径上抽调人员。需要但需要明确的是，非关键路径在一定条件下可转化为关键路径，特别是浮动期短的非关键路径项目计划控制项目计划控制•各级监控点的设立遵循两个原则：A、重要的里程碑B、时间间隔比较合理•监控计划的表现形式为：计划监控总揽图和计划监控一览表。•计划监控总揽图将各级计划的关键点浓缩在一起，直观，便于控制。同时，各监控点在时间上也形成对应。•通过计划监控一览表，严格定义了每一监控点的完成标志，以使监控点不会产生歧义性的理解。计划监控：项目计划控制项目计划控制1、及时掌握最新情况和项目进展2、分析计划进度和质量产生偏差的原因3、处理偏差4、公布修改方案及滚动的计划5、周知管理部门项目控制的五个步骤：项目计划控制为明确计划和方案，项目经理应该定期不定期召集例会，例会可以讨论以下问题：•里程碑计划为什么没有完成？•其影响如何？•工作何时可以完成？•是否需要替补行动计划？•何日才能回到计划进度上来？项目经理如何召集会议：市场意识市场意识是企业员工应具备的一种自觉的思想境界，它需要每位员工在自己的工作岗位上时刻以用户需求为自己的行为准则，并以最大限度地满足市场需求和获取利润为自己的工作目标。项目经理在产品立项、开发、投放市场和售后服务过程中要经常注意自己市场意识的培养，处理好与用户、市场部门、售后服务部门的关系。市场意识项目经理要密切注视市场的变化和用户对产品的新要求，在思想上重视对自己市场意识的自觉培养。具体应注意以下几点：1、在产品生命周期的各个阶段要广泛收集各方面的市场信息，包括各类预测分析报告、统计数据、其它厂家的产品信息和市场信息、用户对本公司和其它厂家的评价，各办事处反馈的市场信息等；2、在进行市场调查时，要清楚此次调查的内容清单，最好以多项选择的方式进行；市场调查和预测是一项长期的工作，在进行现产品开发的同时就要注意下一代新产品的市场信息的收集工作，为产品更新换代打下基础；3、在进行市场调查时不仅要调查市场的容量，还要对竞争对手进行调查，在进行市场预测时要对市场占用进行预测和分析。市场调查和预测：质量控制1、文档的审核制度（依序审核、同步审核）2、文档作为工作完成的标志3、明确开发各阶段应交付的文档，列出模板文档管理：质量控制1、正规的文档要受控，要盖章，参考别人文档时一律以盖章的为准，未盖章的草稿文档不要随意放置2、文档必须要有审核后方能归档，作者和审核人不能是同一人，本着最了解的人最有权的原则，不能走形式3、版本升级后和版本文件要收回归档到文档管理部门，并注明版本已升级4、注意文档保密性，不要随意复印，草稿应在归档后销毁5、为保持科研成果，项目经理在批准项目组人员复印文档时，要注意是否与其工作有相关性6、养成良好的工作习惯，工作进行到一定阶段就马上形成文档，文档应当成为工作结束和计划完成的标志文档管理：质量控制阶段评审是保证质量，提高效率的好办法，但要真正让它发挥作用，还必须认认真真地明确评议的要素，划分清楚评审的职责1、何时进行评审2、谁来评审3、评审什么（不要陷入细节）4、下什么结论（避免会议没有结果或形不成决议、无人下结论或拍板）阶段评审：质量控制硬件开发过程中的器件质量活动：器件选型完成所有新器件完成认证物料文件拟制与器件替代试验完成产品量产器件达标单板第二版详细设计评审点（第二版投板）联调结束联调联调器件认证测试器件商务认证器件应用分析市场正式发布评审转产决策评审系统验收测试来料状况反馈与改进物料替代试用器件替代测试器件失效分析相关文件拟制单板详细设计评审点（第一版投板）]质量控制•产品鉴定结论分别是市场发布决策、市场正式发布、转产三个决策评审点的决策技术依据，即产品能否通过鉴定是PDT能否进入下一阶段运作的必要条件•产品鉴定包括：规格审查、工艺审查、产品数据审查、装备审查、结构审查、器件审查、工程审查、试制审查产品鉴定：概念决策计划决策市场发布决策正式市场发布转产决策品类管理决策系统规格鉴定系统综合鉴定产品定型鉴定质量控制产品的可靠性主要包括三方面