论中国企业跨国并购中人力资源整合风险与对策

摘要全球经济一体化背景下，越来越多的企业实行“走出去”战略，然而，跨国并购失败的案例比比皆是。保证人力资源整合的有效性是我国企业跨国并购成功的关键所在。本文分析了我国企业跨国并购中人力资源整合的现状及其原因，从战略、配置、机制、文化等四个方面提出相应的人力资源整合对策。为中国企业跨国并购环境下的人力资源整合提供一些警醒及参考意见，以正确规避风险，实现预期效应。关键词：跨国并购；人力资源整合；风险与对策AbstractUnderthebackgroundofglobaleconomicintegration,moreandmoreenterprisesimplementthegoingoutstrategy,however,transnationalm&acasesoffailurecanbefoundeverywhere.Ensurethevalidityofthehumanresourceintegrationenterprisesisthekeytosuccessofcross-bordermergersandacquisitions.Thispaperanalysestheenterpriseofcross-bordermergersandacquisitionsinthepresentsituationofhumanresourceintegrationandthereasons,andfromthestrategic,configuration,mechanism,cultureandsoonfouraspectsofhumanresourceintegrationputforwardthecorrespondingcountermeasures.Cross-bordermergersandacquisitionsforChineseenterpriseundertheenvironmentofhumanresourceintegrationprovidesomealertandreferenceopinion,toavoidriskcorrectly,achievethedesiredeffect.KeyWords：Transnationalm&a;Humanresourceintegration;Riskandcountermeasures目录一、企业跨国并购的概述（一）跨国并购的含义及分类.........................................5（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献...........................6二、中国企业跨国并购中人力资源整合的风险及原因分析（一）跨国并购中人力资源整合主要面临的问题.........................81、人力资源整合过程较长..........................................82、员工工作职责不清，效率低下....................................93、员工满意度下降，核心人才流失..................................94、企业文化冲突严重.............................................10（二）跨国并购中人力资源整合风险的原因分析........................111、没有意识到人力资源整合的战略意义.............................112、忽视对企业冗余人员的合理安置.................................113、缺乏交流平台及有效的培训激励机制.............................124、没有对双方企业文化差异进行评估...............................12三、中国企业跨国并购中人力资源整合的对策（一）整合人力资源战略............................................131、制定合理的人力资源整合计划...................................132、有效实施战略计划.............................................13（二）合理配置企业人员............................................141、确定人员甄选的方法...........................................142、有序安置冗余人员.............................................14（三）建立培训与激励机制..........................................151、建立全新的人才培训机制.......................................152、建立统一的薪酬激励机制.......................................15（四）创新企业文化................................................161、评估双方企业文化差异.........................................162、选择合理的文化整合模式.......................................16四、结束语参考文献..................................................19致谢....................................................20论中国企业跨国并购中人力资源整合风险与对策人力资源管理专业：XXX在全球经济一体化、市场竞争日益激烈的环境下，中国越来越多的企业开始走出国门，去海外寻找更多的资源，通过跨国并购获取更好的领先优势，以增强企业的核心竞争力。跨国并购是企业把直接对外学习与自主创新结合起来的最佳方式，也是促进企业进一步改革发展的战略选择。然而，在实施跨国并购时，往往会涉及到两个不同的国家，不同的地域文化，不同的价值观念和思维方式，把具有完全不同的企业文化、管理制度、管理风格、人员结构的两个组织并购经营，充满了极大的变数和不确定性，包含着极大的风险。能否通过人力资源的优化整合，以实现并购后产品、技术、资本、市场的整合，是成功并购的关键因素所在。因此，有必要明确中国企业跨国并购中人力资源整合的风险与对策，以规避风险，实现跨国并购后1+12的效应。一、企业跨国并购的概述（一）跨国并购的含义及分类1、跨国并购的含义跨国并购是跨国兼并和跨国收购的总称，是指一国企业(又称并购企业)为了达到某种目标,通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业(又称被并购企业)的所有资产或足以行使运营活动的股份收买下来，从而对另一国企业的经营管理实施实际的或完全的控制行为。跨国并购所用的形式，包括跨国兼并和跨国收购两种形式。（鲁桐：《中国企业海外市场进入模式研究》，经济管理出版社，2007年）2、跨国并购的分类跨国并购从人力资源整合的角度来看，按照并购企业原有的人力资源策略和相应的组织机构在多大程度上被并购企业吸引来划分，可以分为如下三类：（1）完全并存式完全并存式的并购是指企业并购后人员基本保留，组织机构基本维持原样的并购类型（如图1）。完全并存式一般存在于混合并购中——两家主营业务完全不相关联的企业实施并购。这是因为并购企业间的业务、人员结构、职能都互不关联。（2）部分覆盖式部分覆盖式的并购是指被并购企业的人力资源部分地被吸收，组织机构也进行部分的保留，而其余部分则通过市场化运作，通过向市场释放的方式解决，保留部分被并购企业的人力资源管理模式，也加入了部分并购业的管理模式，由此而形成部分保留的企业并购类型（如图2）。（3）完全覆盖式完全覆盖式的并购是指被并购企业人力资源完全被另一方所排斥，通过支付经济补偿方式强行解除劳动合同，由此而形成完全覆盖式的并购类型（如图3）。信息来源:陈潇莉：《中国企业跨国并购战略分类》，2008年（二）人力资源整合在跨国并购中的主要贡献厦门大学的李宝员教授认为，所谓的人力资源整合就是能过协调控制组织成员的目标动机与行为倾向，使他们自觉的把自己的行为潜力调动起来，并最大限度的凝聚和转化为企业的整体竞争优势。对跨国并购企业的经营有着非常重要的意义。1、减少人力资源的破坏和流失企业并购不可避免的会造成企业管理方式的变化和优秀核心人才的流失，从而会使企业产生许多成本，这些成本主要来源于企业并购过程中人力资源的变异，这种变异主要是指人力资源的破坏和流失。而通过人力资源的整合可以减少上述成本是跨国并购后人力资源整合的最重要贡献。TCL在并购法国汤姆逊公司之后，因为其人力资源整合不力，两方文化差异导致经营过程中出现了诸多的矛盾，使新企业员工满意度严重下降，诸多核心人才选择离开，致使新企业业务严重下滑，企业连续亏损。相反，联想集团在并购IBMPC业务之后，由于中美文化存在的巨大差异，也面临着业务部门关键人才流失的可能性，惠普、戴尔、猎头公司对业务部门的人才都视觊觎，风险很大。但是联想集团ABABBA(1)完全并存式(2)部分覆盖式(3)完全覆盖式在整合过程中，积极制定出了各项稳定人心的政策，出台了一些实质性的激励措施来挽留员工，在保证薪酬的同时，考虑改变员工的支付方式；并且还为员工设定了职业生涯发展规划及定期的培训，营造企业与员工共同成长的组织氛围。这些整合措施避免了业务部门核心人才的流失，保证了联想并购后的快速发展。可见，有效的人力资源整合是减少人力资源破坏和流失的关键。2、产生新的人力资本竞争优势首先，通过并购，企业获得优质的管理人才，增强了获取发展机遇的能力；其次，通过并购，企业获得优质的销售人才，使多元业务谋取更多的市场获利；再次，通过并购，企业获得优质的技术人才，使企业的产品附加价值得到显著提高。正是通过对目标企业人力资源的有效整合，获得优质的人力资本，获得竞争优势，而通过人力资源整合所获得的这些人才竞争优势都是不具有模仿性的。联想集团在并购IBMPC业务部门之后，在公布的13位集团管理人员中，有6位是来自于IBM，包括CEO、全球首席运营官、首席市场官、产品开发负责人等重要的岗位，均是来自于IBM公司。而并购后企业的成功经营也证明了这一决策的正确性。吉利在2009年4月，成功收购了全球第二大自动变速器制造企业澳大利来DIS公司，使其竞争力也大大增加。2010年3月28日，吉利汽车与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议。吉利的成功，也在于他在并购过程中，能有效的获取优质的人力资本，从而获得产品、技术、市场上的优势，使其实力不断增强。3、提高企业创造价值的能力企业的根本目的是为了获取利润，而获取利润的途径则是不断的创造价值。对于企业来说，创造价值主要体现在三个方面——提高经济效益、降低经营风险、增强发展潜力。首先，跨国并购后的有效人力资源整合能够获取优秀的人才、先进的设备和技术经验，更广阔的市场，从而获得规模效应和经验效应，提高企业经济效益；其次，跨国并购后的人力资源整合能使企业实现强强联合，信息共享，规避风险，降低决策失误率，大大降低经营风险；再次，跨国并购后有效的人力资源整合可以保留和吸收更优秀的人力、物力为公司所用，并且通过相应的培训开发，可以进一步发掘并购前未能发掘的潜力，从而使公司的发展潜力大幅度增强。2005年，阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时获得雅虎10亿美元投资，并享有雅虎品牌在中国的无限期使用权。阿里巴巴此次跨国并购真正实现了1+12的效应，很大一部分要归功于人力资源的整合。阿里巴巴的收购获取了雅虎的网络人才、网络技术和中国的市场，特别是在中国无限期使用品牌的权利，并获取得了高额投资，使得阿里巴巴