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机密鲁能帆茂业务发展战略和商业模式制定及信息技术规划2©2001PricewaterhouseCoopers机密页数1.项目背景-我们对项目的认识与理解32.建议的工作目标及范围113.项目实施方法18内容机密1项目背景4©2001PricewaterhouseCoopers机密鲁能帆茂背景鲁能帆茂的前身为山东电力集团公司所属的山东鲁能货运有限公司；自1998年初组建以来，以公路运输为主导产业，逐步开通了山东境内10条运煤专线，运营车辆218部，月运煤量达40万吨，现有员工350余人，公司的经济实力和经营规模，已跨入全国大型运输企业行列。新组建的鲁能帆茂物流有限公司注册资本为1亿元人民币，项目的总投资额为2.4亿元人民币，整个项目预计于2002年全面达产，年货运能力将达到660万吨，货物年周转量6亿吨公里。鲁能帆茂将自己定位于综合物流服务供应商（integratedlogisticsserviceprovider或ILSP），向集团内外的客户提供全方位的第三方物流增值服务。鲁能帆茂三步走的发展战略第一步：以煤炭运输为依托，积极开拓社会的散货物流、液体运输、特种运输、仓储配送以及汽车维修与物流技术咨询服务。第二步：充分利用帆茂物流在物流增值服务上的经验，立足山东，放眼全国，向包括汽车工业、家电业在内的中国制造业提供第三方物流增值服务。将向客户提供基于以客户为核心的定制增值服务、以促销为核心的市场营销增值服务、以制造为核心的对基本产品进行修正为客户定制的增值服务、以及以时间为核心的JIT配送增值服务。第三步：将发展物流策略联盟，通过资本运作，迅速发展壮大鲁能帆茂物流公司，使公司抢占物流发展的制高点，成为真正意义上的综合物流服务供应商，发展成为中国第三方物流增值服务的领导者。5©2001PricewaterhouseCoopers机密总部位于新南威尔士州成立于1966年。该集团从传统的运输企业发展成为提供物流综合服务的供应商，向包括通用汽车、福特汽车等厂商提供物流增值服务。帆茂物流集团具有丰富的物流管理经验和先进的物流技术手段。该集团提供了冷藏物流、危险品物流、液体物流、煤炭、原木、化工制品、粮食等一系列物流解决方案。通过提供仓储、运输、配送、信息等一系列的增值服务，帆茂物流的年营业额已达3亿澳元，在全球雇用了2000名员工。在物流业，帆茂物流拥有多项的独家专利技术。2001年3月，帆茂物流被澳大利亚Toll物流集团收购。Toll物流集团是澳大利亚领先的物流公司，年销售额16亿美金，有300个运作点和9000个员工以及13，00辆运输车辆澳大利亚帆茂物流集团6©2001PricewaterhouseCoopers机密瑞典沃尔沃公司Volvo是世界上最大的汽车制造商之一。从1999开始，Volvo集团专注发展商用的交通工具以加强协作和提高竞争力。Volvo成立于1927,现有74,112名员工，在25个国家有制造厂和在超过185市场有销售。Volvo2000年的总销售额超过1300亿SEK。鲁能帆茂希望Volvo为合资公司提供一流的汽车装备和设备管理技术7©2001PricewaterhouseCoopers机密第一利润源泉节约原材料第二利润源泉提高劳动生产率第三利润源泉建立高效的物流系统随着市场竞争的不断深化和加剧，企业竞争优势的关键已从第一、第二利润源泉转向第三利润源泉国外权威物流管理机构的调查显示一个企业的物流运营成本通常占企业销售收入的7-16%，占企业净产值的10-35%物流运营成本中的可变成本：-物流工作单执行(配送)的劳动力成本-运输开销-配送网络-库存保有成本-...市场概况8©2001PricewaterhouseCoopers机密市场概况-一个正在变化中的市场行业结构、业务模式、文化和扩展流程持续过量的全球装配能力供应商合并新进入者电子商务-电子采购-增值网上市场-配合“推出”至“拉引”的变化(OTDorBTO)股东价值压力以客户为中心的行为(B2B,B2C,B2E,S2S)由于六个主要推动因素的影响，购买方在商业模式、流程和文化方面正在发生显著的变化...9©2001PricewaterhouseCoopers机密市场概况-越来越多的外包物流服务和“取消自营”传统业务新出现的品牌拥有者品牌资源人力资源流动资产重点“推动”重点“拉动”关注生产关注客户高低高低实物资源(外包网络)成功的经营战略越来越多地关注于品牌的的经营，通过采取服务外包，可以使公司有效地利用从采购到销售的各个环节的实物资源，减少对内部实物资源的依赖性机密2建议的工作目标及范围11©2001PricewaterhouseCoopers机密建议的工作目标及范围确定发展战略和业务模式公司战略目标评估市场细分和竞争分析目标客户定位和服务需求分析公司的商业计划及业务模式总体技术解决思路财务模型未来三年各业务收入预测成本、资本性支出预测未来三年现金流预测信息技术规划信息技术应用的现状分析信息技术应用展望信息技术实施规划战略和商业模式制定商务计划分析信息技术规划鲁能帆茂公司定位和业务发展方向的决策鲁能帆茂公司财务管理重点普华永道根据对项目的理解，并结合鲁能帆茂的实际情况，初步建议该项目的总体目标及范围由以下三部分组成：12©2001PricewaterhouseCoopers机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题1-市场定位行业外包物流服务–1997(10亿美元)至2002年增长零售$17.417.2%高科技制造业$10.519.9%医疗产品设备$5.718.3%航天/国防$3.711.6%制药$1.622.4%$38.9目前的市场规模？预期的增长速度？竞争环境如何？物流市场的构成(以美国为例)成本构成总成本%运输成本1%物流管理4%仓储8%搬运成本28%转口费用59%物流成本(以美国为例)转运1.1%管道运输1.6%水运4.4%空运4.7%火车6.5%卡车81.8%市场的构成？最大的成本因素在那里？目前的竞争环境如何？物流业发展趋势加入WTO会大大增加中国货物流进/流出总量，并会需要以下方面的专业服务：物资采购运营资格认定商检和认证运输最优化跟踪/提速到岸成本模型行业发展趋势对市场规模和市场构成会造成那些影响？客户需求会产生何种变化？13©2001PricewaterhouseCoopers机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题2-购买方的价值定位计划采购制造交货需求/供应计划基础设施规划材料采购/收购基础设施采购生产执行基础设施开发需求管理订单管理仓储管理运输管理交货设施收货/仓储分拣/分包配置包装/贴标运输集中合并交通管理运输管理进出口管理安置计划安置/检验交货规则管理交货商品管理交货数量/质量在完成市场定位后，必须要对客户的价值链和业务流程有深入的了解。只有在这个层面上才能对如何为客户提供增值服务进行准确定位。我们能提供哪些，为什么？例举目标领域例子14©2001PricewaterhouseCoopers机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题3-如何建立竞争优势鲁能帆茂成功的关键因素是如何确定满足客户需要的服务并且该服务不易于被模仿。现今的成功经验告诉我们，成功的关键因素已从实物优势(规模，设备拥有量等)转变到知识优势(以客户为中心的产品/服务，网络管理等)。鲁能帆茂在选择以知识管理为主的竞争优势中应考虑：在中国物流业有丰富的供应链管理专长在中国的送货上门服务的网络专长(如运输中介)专有的增值服务(轻型安装，打包，运输)在产品销售方面的客户管理经验为满足客户需求采取的灵活物流服务的合同管理经验在联系购买方，客户和中间方的IT管理的经验成功的选择服务模式以及自身的业务专长可以大大增强鲁能帆茂的竞争优势，体现鲁能帆茂在成本领先、独创性和专营性的总体策略。15©2001PricewaterhouseCoopers机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题4-如何选择收入模型一个经常被忽视的问题是收入模型的选择。鲁能帆茂应该根据提供的服务决定适合的收入模型。收入模型通常包括：每次交易费用(如按订单，按箱，按交货次数等)交易成功费用(如按时交货，订单准确度等)固定费用(如按月，按小时，按年计费等)注册费(软件使用费用等)成本降低补偿(如按成本节约的%收取)转让费(如将运输业务分包所得等)对每一项收入模型都应进行仔细评估，以保证这些收入对客户是可接受的，稳定的并能持续增长的。另外，还有一些其他的收入共享模型，允许客户对成功收益进行共享。16©2001PricewaterhouseCoopers机密建议鲁能帆茂考虑的关键问题5-成功需要的基本设施许多业务已经搬到网上进行，客户的“拉动”驱动业务的行为...一般信息互动性对线性系统的可使用机会线性系统和客户系统的互联程度“量体裁衣”的解决方案客户满意度客户关系管理电子化文件电汇报价要求全球运输网络INTTRASmartCardBoleroGoCargo机密3项目实施方法18©2001PricewaterhouseCoopers机密普华永道供应链管理的工作方法模型供应链运行监控安排供应商安排生产安排运输订单计划履行订单主供应计划生产分销采购运输库存计划运营与销售计划供应链战略规划配置库存－＋＋－对变化的供应情况作出反应19©2001PricewaterhouseCoopers机密我们建议整个项目分四个阶段进行确定鲁能帆茂的战略目标确定几种可能的商业模式方案(options)对各商业模式进行财务预测分析潜在合作方的可行性确定最终的商业模式鲁能帆茂的近期和中远期战略目标可选的商业模式可选商业模式的成功要素可选商业模式的评估标准各商业模式对IT的具体需求各商业模式未来三年的预计收入预计成本投资需求框算盈利能力和投资回报评估各商业模式确定最终商业模式目的提供结果•制定应用信息技术的实施策略、规划与建议信息技术应用的现状信息技术应用的展望需求分析趋势分析展望信息技术应用的实施规划差距分析实施策略实施规划投资估算业务战略定位1确定战略目标和商业模式2财务评估3信息技术方案4公司战略评估竞争对手分析及行业分析客户定位及需求分析公司战略定位合作方的能力和需求评估潜在合作对象评估竞争对手分析目标客户定位及需求分析行业的关键成功要素工作方法概述20©2001PricewaterhouseCoopers机密项目启动前主要任务核心问题1业务战略定位鲁能帆茂的近期和中远期战略目标有哪些可能的商业模式选择方案哪些信息可以对现有网络和可选方案进行描述和分析客户服务和成本要求是什么产品和服务的价格趋势商业模式对IT的需求各种商业模式的：未来三年的预计收益预计的投资需求框算未来三年的利润和现金流预计的投资回报总体的技术解决框架建议公司战略评估Step1A项目启动Step0项目组成员构成他们的具体角色他们应提交的报告具体的时间安排目标细分市场、客户和公司的定位现有和潜在的合作对象和竞争对手主要成功因素IT现状评估可能的商业风险2.确定战略目标和商业模式3.财务评估4.信息技术战略规划市场和竞争分析Step1B战略目标Step2A商业模式IT需求分析Step2BStep2C财务预测Step3A确定最终商业模式Step3B信息技术实施规划Step4A我们的工作包括9个工作模块，以及贯穿整个工作过程的一系列有客户参与的研讨会。研讨会将介绍我们在每个模块中的工作进程、重大发现和建议，并听取客户的反馈意见工作方法概述21©2001PricewaterhouseCoopers机密详细的项目工作计划项目阶段成果和工作进度审核时间初步的数据要求清单阶段主要任务工作成果明确并相互介绍项目组成员开始项目启动会向项目组成员介绍项目目标，范围和工作方法明确项目组成员的工作责任说明阶段性工作完成时间和进度审核会议时间