第六章-企业集团预算管理

企业集团财务管理第六章企业集团预算管理引导案例：中国石油集团的全面预算管理为强化集团总部对下属成员单位的整体管控能力，集团总部自20世纪90年代以来，在财务管理上主要构建了“一个全面、三个集中”的管理控制体系，即“全面预算管理、集中资金管理、集中债务管理、集中会计管理”中石油的全面预算管理始于资金预算与财务预算管理。到目前，公司初步建立了以“集团总部——专业公司——地区公司”为级次，全方位、全过程和全员参与的“全面”预算管理体系。主要内容及特点：1.构建了完整的集团预算闭环控制体系。预算利润指标确定、预算编制、预算管理组织体系和预算考核。2.集团预算管理内容全面、系统。涵盖了经营预算、资本预算、融资和财务预算三大内容。3.根据集团战略，明确集团预算管理的利润导向。4.建立健全集团预算组织体系，保证预算管理有效实施。5.在资本预算上坚持投资回报制6.严格负债融资预算，不断优化资本结构7.分级预算考核引导案例：中国石油集团的全面预算管理第一节企业集团预算管理概算一．预算管理的概念及基本特征（一）预算管理的概念外部市场环境无序要求内部高度有序化计划管理计划管理定量的表现形式预算预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成，形成一个“闭环式”的管理循环。（二）预算管理的基本特征1.战略性。公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。2.机制性。预算管理是一种管理机制。①通过预算指标，能够明确集团内部各责任主体的财务责任②通过有效激励，能够促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励③透过组织的内部治理规则及预算规则，能够对预算进行程序化调整，保证预算责任刚性和预算权威。3.全程性。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性。4.全员性。预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。二、集团预算管理实施与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂，战略导向与总部主导更为明显。（一）企业集团预算构成由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成1.集团总部职能预算总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括：①总部职能部门的费用预算②母公司的收益预算某集团自身总资产为6亿元，其中净资产为4亿元（股本总额3亿元）负债2亿元，现有三个控股子公司（A、B、C），母公司对子公司的投资结构与投资比例见表：母公司对子公司的投资结构与投资比例投资对象母公司投资额所占股份％子公司资本总额A公司1000080％12500B公司15000100％15000C公司500060％8333单位：万元假定母公司股东对母公司的资本报酬率（股权资本报酬率）为15％，且母公司的收益主要来自于对子公司的投资收益（占80％），母公司的实际所得税率为20％。要求规划母公司的目标利润。①母公司股东期望税后净利=净资产×资本报酬率=4亿×15％=6000万元②母公司税前收益目标=税后净利/（1－所得税率）=6000/（1-20％）=7500万元③母公司每年对子公司总收益目标=母公司税前收益目标×母公司收益占子公司收益比例=7500万元×80％=6000万元④母公司享有某子公司税后收益目标=母公司对该子公司投资额/母公司对子公司总投资额×母公司对子公司总收益目标母公司享有A公司税后收益目标=10000/（10000+15000+5000）×6000=2000万元母公司享有B公司税后收益目标=15000/（10000+15000+5000）×6000=3000万元母公司享有C公司税后收益目标=5000/（10000+15000+5000）×6000=1000万元⑤某子公司自身确定的税后目标利润额=母公司享有该子公司税后收益目标/母公司投资股份A子公司自身确定的税后目标利润额=2000/80％=2500万元B子公司自身确定的税后目标利润额=3000/100％=3000万元C子公司自身确定的税后目标利润=1000/60％=1667万元2.集团下属成员单位预算①业务经营预算②资本支出预算③现金流预算④财务报表预算3.集团总预算集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流预算等。双重作用：事先规划作用；事后汇总作用。（二）总部主导与预算实施集团预算具有战略性，集团预算通常由总部来主导。总部主导性体现在总部相关部门的核心职能上：1.确定年度经营计划、财务目标并及时发布年度预算编制大纲2.对下属成员单位预算草案进行审核、平衡3.向下属成员单位正式单位下达年度预算指标，明确预算责任4.强化对预算执行过程的监控，并对预算执行偏离情况进行总体分析、校正5.根据环境变化及时、有序地调整相关预算6.进行考核、评价，并据以奖惩第二节企业集团预算管理要点一、企业集团战略与预算控制重点集团预算应体现集团战略导向与管理重点（一）集团战略决定预算指标选取企业集团因各自环境及战略要求不同而提出不同的预算指标。以规模、增长为导向的企业集团在预算指标选取上不同于以利润目标为导向的企业集团：前者力主“做大”，而后者力主“做强”。“做大”导向下，预算指标会侧重于市场占有率、营业收入、营业收入增长率等；“做强”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。（二）集团战略与年度预算指标目标值集团战略及战略指标为年度预算指标的目标值设定提供了初步依据。在管理实务中，确定集团下属成员单位预算指标目标值的基本方法有：1.标杆法。以行业平均或行业领先企业的业绩为标杆基础，设定公司战略目标，对比公司实际值与标杆值之间的差异，通过中长期经营计划与年度经营计划等，确定规划期内各年度的预算目标值，以使各年预算目标值逐年逼近标杆值。标杆法本质上是一种战略逼近及目标滚动法。所谓战略逼近是指年度预算指标目标值要不断“盯住”战略目标，关注差异并逼近目标值所谓目标滚动是指预算年度的目标值要以上一年度的预算目标值为基础2.持续改善法持续改善法适用于没有对标依据时的企业，比如说，该企业的成本率在行业中一直处于领先地位，此时企业只能“挑战自我、战胜自我”。3.预算指标目标值确定：以产业集团的利润预算为例①进行销售预测，初步确定预算期利润目标②母公司根据子公司所占资本额对其提出的初步利润目标进行审核、修正，并提出相关意见或建议③子公司根据总部意见对目标利润进行再分析，再报总部批准，最后又总部下达利润目标值④子公司以正式批复的利润目标值为基础，具体提出预算期内的经营、成本、费用管理等各项具体目标。企业集团生产经营单一型产品，下属三个子公司（成本中心）专司产品生产与协作。母公司拥有管理职能、集团的材料采购与产品最终销售职能，经过母公司营业部门的销售预测，确定其产品在全国市场占有率30%为其营销目标，销售额5亿元，现时成本率60%，费用率24%，集团资产总额15亿元，同行业平均资产收益率8%。计算母公司的预算目标计算子公司的预算目标产业型企业集团预算目标规划毛利=销售额×（1－成本率）目标利润=毛利－费用=毛利－销售额×费用率目标利润(草案)=5亿×(1－60%)－5亿×24%=8000万元步骤一目标利润（同行）=15亿×8%=1.2亿元步骤二需成本在原基础上降低10％毛利=5亿×[1－60％×（1－10％）]=2.3亿目标利润（草案）=2.3亿－5亿×24％=1.1亿1.2亿要达到同行业平均目标利润费用降低额=1.2亿－1.1亿=1000万元费用降低率=1000万/1.2亿=8.33％费用率=24％×（1－8.33%）=22%经过协凋，母公司与子公司最终目标即明确下来步骤三计算母公司的预算目标计算子公司的预算目标三个子公司作业流程是：材料产品产品产成品集团总部采购供应部A公司B公司C公司集团总部销售部总部的任务就是确定各子公司的内部转移价格为销售5亿元母公司预算总的成本（采购成本）A公司的预算成本B公司的预算成本C公司的预算成本产品总预算成本产品预算总毛利总部各费用中心预算费用产品预算利润1.8？??2.7=5-2.32.31.11.2资料单位：亿按现有生产技术水平及管理水平则A、B、C三个公司为实现5亿元的销售目标，各自所报的预算成本是0.3、0.5、0.4亿元。预算成本差异=产品总预算成本-产品总预算成本（草案）=2.7－（1.8+0.3+0.5+0.4）=－0.3亿元按各自所报的预算成本（或其他标准）分摊超预算0.3亿元成本A公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.3=750万B公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.5=1250万C公司分摊降低成本=0.3/（0.3+0.5+0.4）×0.4=1000万最后确定：A公司预算成本=0.3亿－750万=2250万元B公司预算成本=0.5亿－1250万=3750万元C公司预算成本=0.4亿－1000万=3000万元A公司内部转移成本=18.000+2.250=20.250万元B公司内部转移成本=20.250+3.750=24.000万元C公司内部转移成本=24.000+3.000=27.000万元同样道理，还可以将预算费用分摊到总部各管理部门，即各费用中心并以此作为考核目标。计算子公司的预算目标（三）企业集团战略、预算边界与控制力度原则上，企业集团预算应将全部经营活动纳入其编制范围，但有时，预算管理难以涵盖集团内所有组织。总部应根据战略意图对所属重点业务、重点单位进行重点管理，对于一般非重点业务或企业，采取粗放式管理方式。“重点业务、重点单位”是预算管理的边界。重点管理：总部对重点业务的预算管理高度参与；预算编制精细化、预算监控全程化粗放管理：强调预算结果的控制考核，不过于关注预算的过程控制。二、企业集团治理与预算组织（一）企业集团预算组织及其职责集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。集团内各预算组织的职责定位是：1.集团公司董事会（含预算委员会）集团公司董事会作为集团预算管理决策机构，居于整个预算组织体系的核心领导地位，掌握着集团各项预算的终审权以及涉及资本性支出，企业并购等重大资本预算的最后批准权，同时对集团预算的日常执行情况与执行结果拥有监督、检查权预算委员会是集团董事会下设的专门委员会之一，在董事会授权范围内行使集团预算决策权或审议权。2.集团预算工作组集团预算工作组直接对董事会（或预算委员会）负责。主要负责集团预算编制、预算控制、预算协调、预算信息反馈等日常管理工作一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。3.下属成员单位预算工作小组集团下属成员单位所设立的预算管理机构。在集团董事会、预算工作组统一指导下，组织开展本部门、本企业的预算管理工作。一般由子公司经营团队、主要职能部门负责人构成。在集团预算管理组织体系中，预算管理应当实行逐级主管负责制。（二）预算决策权限与集团治理规则集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。集团预算管理常常涉及的问题是：集团总部是否有权审批、下达子公司预算？在处理这一问题时，需要考虑总部控股地位，相机而定。1.全资子公司。总部有权直接下达预算目标。2.控股子公司。母公司一般无权对子公司下达预算。母公司对子公司的预算决策权可以通过在子公司董事会上的“多数席位”来行使。3.参股公司。不受集团管控。集团总部对参股公司决策权并无实质性影响，参股投资大多数属于过渡性投资。三、企业集团预算编制程序及时间节点三种模式可供选择：自上而下、自下而上和上下结合编制程序。1.“自上而下”模式：集团总部根据战略目标直接给下属成员单位下达年度预算目标和预算责任。强化了集团预算的战略性、权威性，但可能有损于预