华为是如何有效激励人才

华为是如何有效激励人才（陈明、封智勇、余来文）华为公司成立于1988年，从一个不足20人、注册资本仅2万元的小作坊，发展成一家现有员工2.4万（其中外籍员工3400人），年销售额462亿元人民币（其中海外销售额22.8亿美元）的高科技企业，跻身世界电信制造业20强。主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并为世界领域专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一，目前已成功进入全球电信市场。作为一家民营企业，华为一直推崇企业必须具有核心技术的自主研发能力，华为每年坚持以销售额的10%的资金作为研发经费，以技术创新来抢占市场先机。截至2005年10月，华为在国际市场上覆盖90多个国家和地区，全球排名前50名的运营商中，已有22家使用华为的产品和服务。华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。华为是如何获得令世人瞩目的成就呢？其中的原因很多，但华为独特的员工激励方式也算是华为一大法宝。人们不由得要问，是华为造就了一大批懂管理、技术以及销售的人才，还是一大批人才的聚集成就了如今的华为。一、以人为本作为现代企业的战略性资源，人才是企业发展中最为至关重要的生产要素之一。从创业初期，华为总裁任正非就有很强的人才资源意识。著名管理学家彭剑锋教授认为，华为公司是深圳企业中最早将人才作为战略性资源的企业，很早就提出了人才是第一资源、是企业最重要的资本的观念，这在当时具有很强的超前意识。很多企业当时乃至现在还停留在人力成本控制的概念上，而任正非在很早就提出了人力资本优先于财务资本增长的观点。所以华为之所以取得巨大成功，就在于其在实践中探索出了一条积聚高科技人才的成功之道，并建立起一套行之有效的激励机制，吸引和留住高素质人才，激发他们的潜能，建立成大规模的研究开发团队，通过技术创新，获得自主研发能力，造就了技术华为、营销华为、管理华为。《华为基本法》明确规定，负责管理有效的员工是华为最大的财富；人力资本是华为公司价值创造的主要因素，是华为公司持续成长和发展的源泉。华为公司将人力资源的增值目标作为华为公司的战略目标之一。华为把这些作为其核心价值观。在实际运营中，华为也极为重视对人才的引进。深圳曾流传，在华为门口让你登记的门卫可能就是硕士，公司打扫卫生可能就是一个大学本科生，这也并非空穴来风。华为现有员工24000人，85%以上具有大学本科以上学历，员工主要来自各专业院校如北京邮电大学、南京邮电学院及全国十多所重点院校。自成立以来，华为发展极为迅速，员工数量急速膨胀。1988年14人、1991年20多人、1995年800人、1997年5600人、1999年15000人、2003年22000人，到目前员工数为24000人，大量高知识高素质人才被招募华为旗下。如何对其进行有效的激励就是摆在华为面前一大难题。二、有效激励人才激励，中文释为鼓动、激发使之振奋或振作。英文激励源于拉丁文，意思是刺激、诱导、给予动机、引起动机。美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯通过调查发现，按时计酬的员工一般仅需发挥20%至30%的能力就能保住饭碗。但是如果受到充分的激励，员工的能力可以发挥到80%至90%，这说明其中50%至60%的差距是激励造成的。所以在一定程度上可以说，激励能极大地促进员工绩效。而以人为本的华为对员工自然也有一套有效的激励机制，仅从激励方法来说可分为物质激励和精神激励。1、物质激励在当今人力资源管理中，物质激励仍是一种人才激励的重要手段。华为作为我国当今高科技企业的佼佼者，是中国员工收入最高的公司，在外界的传说中，在华为工作5年以上的中层干部可以支付一条游轮。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。近来华为在国内各大名牌大学招聘到大量优秀学生，完全归于“杀手锏”—起薪点高，也就是华为所说的有竞争力的薪酬。华为员工的薪资一般要高于同行业平均水平，只要所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；这与华为作为高效率、高压力、高工资一致性。任正非深信，高工资是第一推动力，重金之下必有勇夫。华为实物收入的分配和奖励形式有：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。其中工资是职能工资制；奖金的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；退休金依工作态度；医疗保险按贡献大小；股金依贡献、责任和时间。同时，华为采取按劳分配与按资分配相结合的分配方式，始终认为劳动、知识、企业家和资本共同创造公司的全部价值。在具体物质奖励中，华为坚持做事作风，既保证短期的激励，也要保证长期的激励，并真正把激励做到实处。华为公司，一方面利用高工资进行短期的物质激励，另一方面注重长期的物质激励。华为的工资分配是实行基于能力的职能工资制。员工的工资不仅与其业绩挂钩，还与其工作态度、责任心和能力挂钩。这使员工受到长期的激励，促使员工在做好份内工作的同时，还努力寻求自己能力的成长。职能工资制最能体现员工发挥其能动性和创造性。只要能够施展自己的才华，每时、每刻、每个岗位、每条流程都能够成为员工发挥自己能力的舞台，这样的制度叫做全员接班制，从而为所有有能力的员工提供了一个宽松发挥自己才能的环境。同时，华为所推行的员工持股制是华为公司价值分配体制中最核心、最有激励作用的制度。在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利益形成中坚力量。华为的员工普遍持有公司股份的机会。每一个年度，员工可根据对其评定的结果，认购一定数量公司的股份。股金的评定以责任心、敬业精神、发展潜力、做出贡献为主要的标准。通过股权的安排，使最有能力和责任心的人成为公司剩余价值的索取者。知识被转化为资本，成为华为这个以知识为生存根本公司，获得了源源不绝的生命力。华为公司的股权分配强调持续性贡献，主张向核心层和中间层倾斜。员工持股的激励是短期的激励和长期的激励相结合。华为股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。最后，华为有一个最基本的假设，就是绝不让雷锋吃亏分配理念。用华为人的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。正如华为的《基本法》第五条规定：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。2、精神激励物质激励的作用毋庸置疑，但精神方面的需要也是必须的，也是员工更高层次的需要。企业在进行物质激励的同时，也要注重对员工的精神激励，这样才能使员工产生荣誉感、成就感和自豪感，从而充分激发职工的积极性和创造性。对于知识员工来说，他们需要追求个性的发展，获得更大的发展机会。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展。作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。另外，华为还专门设立一些如荣誉奖、职权等多种形式的精神激励。例如，华为专门成立过荣誉部，专门负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为要对员工点点滴滴地进步都给予奖励。除了这些之外，华为还把职权作为员工晋升的通道、奖励的形式。在华为，职位不单单是权力的象征，而且也是收入的象征。如荣誉奖，华为把职权和货币收入捆绑在一起。得到一个比较高的位置，从这个位置上获得的收入是起源收入的若干倍。另外职权的激励在华为是非常重要的，为华为留住人才起到了非常大的作用。通过一定的职位给一部分员工提供晋升的机会，从而使员工有更强烈的进取心。更有就是增加员工工作的满意程度，获得员工的认同感与忠诚度。在华为，良好的氛围是华为宝贵的财富。其实在良好的氛围中工作，本身就是一种奖励，有员工就表示，这种满意感，也正是华为吸引他们的最大的原因。在通常的观念中，工作被看成是谋生的手段，是为了索取报酬而必须付出的代价，工作和生活在内容上、时间上都有明确的分界线，在8小时之内，员工认为自己“卖”给了公司，8小时以外则是自己的时间。华为员工正在改变这种观念，努力让大家把公司当成是一个大家庭，把大家的工作是为了共同的事业。在8小时之外公司也对员工关怀备至，组织多种多样的活动丰富员工的生活，使员工把从中获得良好的心情和精力带入到工作中来。公司也采取灵活多变的方式来增加工作的趣味性，例如，他会选择高级的度假酒店来召开会议，这时与其说员工是在工作，还不如说他们是在享受。又如，华为给予工作小组一定的活动经费，鼓励他们下班后走出公司去共同活动，而不是各回各家，他们聚集在一起可以进行打球、聚餐等多种多样的活动。其实，华为此时己把工作的含义扩充，即工作可以是享受，也是生活的一部分。其实当我们利用的是员工的知识和智力时，由于员工无论是在公司内还是外，思想上有一定的延续型，工作和非工作的界限可以被模糊。华为的种种做法是聪明的，也有效地增加了员工工作的满意度。总之，华为利用物质激励与精神激励等方法相结合使用。物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，以精神激励为主。所以华为取得今天辉煌业绩，所推行的高工资制和激昂的精神教育这两种政策分不开的。三、绩效管理华为对员工的物质激励和精神激励是必要的，也是迫切需要的。但是这种激励必须依靠其合理的员工绩效考核与绩效管理等方式来落实。考评是牵引，考评是推动力，考评是制度化的无形和有形激励。华为考核的目的并不是量人和选人，考核在华为是一个管理过程。华为的考核目标是通过绩效管理过程，华为可以传达给员工自己的核心价值，让员工能够直观地对比、学习看到自己的不足，进而明确自己的努力方向。《华为公司基本法》中规定，员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力等一系列考核与评价。华为严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是唯一的，华为在干部考核表上唯一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。华为于1997年也建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。针对其中的绩效考核，华为建立了基于平衡计分卡的测量体系，从客户、财务、内部业务过程及变革与学习等4个范畴来检测公司级、各产品线级等各层次员工的绩效管理；华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的绩效考核方法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。四、激励机制目前我们面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下，强度高，工作艰苦。员工只有在高度激励的状态之下，才能有效地应付这种超强的工作要求，这就是企业一般的短期激励。而要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望、有强烈进取心、思想保持活跃，企业才能保持竞争力，持续成长，这需要员工受到长期的激励。在华为总裁任正非眼中，华为的高效率、高压力、高工资。华为之所以为华为，很多人归结到一点就是华为有效的激励机制，使华为能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员，通过人才垄断和锻造，造就了华为当今的人才优势。华为作为高技术企业，知识性员工占多数，其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的阶