李宁集团公司发展战略

BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002李宁集团公司发展战略管控模式研讨会(一)2002年12月18日中国培训师大联盟©CopyrightIBMCorporation2002|Page20前言1管控架构的调整建议－近期业务组织结构2中期业务组织结构展望3集团管控模式研究BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page3发展战略需要管控架构的有力支持来确保实施发展远景/目标•组织存在意义•长期目标•年度目标公司和业务战略•市场•顾客•服务•竞争力管控架构•正式结构•汇报关系•权利分配•职责定义•整合机制领导风格•方向设定和沟通•组织的运作•标准的设立组织文化•价值和信念•环境、观念、•决策和行为•地区性文化方向性结构性•战略的成功实施依赖于一些关键要素的实现•管控架构的选择必须体现关键的成功要素，从而最终支持策略的实现•在进行管控架构的设计上，必须考虑到企业现有的管理风格和企业的既有文化•管控架构合适与否将影响战略的顺利实现BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page4李宁集团发展策略总结作中国体育用品行业的领导者，并将成为国际主流体育品牌公司宗旨市场目标竞争战略到2004年在中国市场实现销售收入20亿元人民币，利润率保持在XX%研发：–产品系列化，功能/技术系列化–增加资源投入：提升研发队伍素质，–规范研发流程，以市场为导向–核心技术和专利，购买为主，加强应用–策略性外包:加强联盟与合作营销：–运动营销能力,普及运动营销，专业运动员/赛事赞助营销–奥运会推广计划–细分目标市场营销，学生，老人，女性供应链–完善计划体系：加强市场终端信息的反馈机制，建立科学化的预测、计划、供应体系–完善供应商评估体系：充分利用供应商资源和能力渠道和零售：-网络扩张：在不同的市场区域实施多种方式结合的通路控制模式-强化零售执行：完善标准店面管理模式，大力监控提高零售执行效果-分销商管理：改善分销商选择和评估，完善分销商政策BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page5新的发展策略对于管控架构的要求•统一的渠道管理•建立专业的零售管理能力•对销售组织的有力支持•销售和营销的整合性•跨产品价值链的有效管理•注重市场占有率，在2004年实现销售额20个亿•品牌是李宁集团核心竞争力，是专业的综合性运动品牌•在近期将资源主要集中在通路的建设上，在中远期加大对研发和营销的投入•强化市场与研发的结合•通路的建设服务于李宁品牌的支持，而非进行多品牌的经营•加强零售管理和经销商管理能力李宁核心的战略对管控架构的要求BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page6李宁集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程远期管控架构中期管控架构近期管控架构•组织架构以专业的能力的集中为指导原则•销售组织按照地域进行整合•在销售部门设置产品支持和渠道支持职能•产品经理原职能按照价值链合理拆分目前管控架构管控架构出发点职能型产品类别品牌•集团总部承担多品牌的管理和协调•共享服务职能的强化•注重价值的管理•品牌的统一管理•建立完善的集团管控体系和流程运作•业务公司组织架构完全转为面向产品的组织形式•加强中心管理力度，逐步合并分公司并建立大区式管理特征产品类别销售额较小；专业职能力量较弱公司规模较大；产品类别区分度大多品牌经营BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page7李宁集团目前管控架构图鞋业生产部鞋业技术部服装生产部服装技术部材料供应部生产总监大区督导销售部市场部营运支援部渠道市场部营销总监高尔夫事业部器材事业部财务会计部财务总监（空缺）人力资源行政质检部行政总监国际市场部信息发展部开发中心北京李宁体育总经理分公司市场部DC物流部产品资源部IT部推广部财务部人事/行政一动总经理动向总经理上海李宁体育BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page8现有的管控架构已不能有效支持李宁集团的发展策略，有必要进行调整和加强集团总公司定位尚不清晰，下属公司与其之间的工作流程尚未建立北体目前的管控架构以功能条块为主体管理，建立的产品经理制跨度过大，难以解决沟通问题北体营销组织中各部门责权划分不清晰，有重叠交叉现象对于销售渠道的管理，简单的按照直营店和经销商进行分开管理，不利于统一的渠道策略和专业技能的培养作为利润单元的事业部，其与大货的职能部门之间的关系没有明确还没有建立严格的管理流程以保障北体的高效运作BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page9NIKE中国组织架构总经理（中国）经理信息技术部总监销售部总监营销运动营销品牌营销部总监产品营销部服装鞋类零售市场部总监运营/供应链总监人力资源部总监财务部北区经理战略性客户经理南区经理东区经理广告公共关系特点：•销售和市场总监处于组织中较高的地位；设立产品营销部主要负责产品品类的选择和对经销商的采购指导•销售部下设立零售市场部负责开店设计等店面指导；设置客户经理处理战略性客户关系管理•产品营销部的产品类别确定主要根据市场部确定的营销主题和销售部销售数据分析结果所确定•区域的业务员负责和经销商一起进行销售数据的收集和分析BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page10Adidas－Solomon中国组织架构总监市场总监运营全国销售经理东区销售经理南区销售经理北区销售经理三叶草销售经理高级经理人力资源经理物流经理IT经理财务经理法律服装销售经理鞋销售经理销售运营分析经理重要客户经理重要客户经理俱乐部经理经理品牌沟通部经理零售资源部经理体育营销部鞋服装赛事活动组总经理（中国）总监销售•组织架构设置较为简洁，由于市场总监能力较强，市场部门管辖零售管理和促销管理职能•在销售部内部设立销售运营经理，主要负责设计对于经销商和单店的统计表格，并进行销售数据的分析。分析的结果将用来指导下一年销售指标的确定，评估产品经理的产品类别选择结果，并且负责协助销售人员指导经销商的订货•在各个大区下设立零售管理部，归市场部直接管理。销售人员负责渠道的拓展，与零售管理部和客户一起制定开店计划•在销售总监下分别设立鞋、服装和三叶草经理，负责指导经销商的订货和货品的调配•产品营销部下设市场研究的职能，指导产品类别的选择经理促销市场部经理产品营销部BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page11研究的总结及借鉴在飞速增长的市场中，保持尽量简洁的组织架构和专业化运作的特点营销组织是企业的核心，应有高层的人员分别直接管理市场和销售部门灵活的组织架构，对于重要的客户、特殊的营销渠道和大型的推广活动设立专门的小组进行运作和管理通过在总部设立销售运营分析、促销管理和零售等专业部门，提供对销售队伍的专业支持设立的产品营销部工作重点集中在产品类别的选择，主要依据是市场研究和市场部的品牌营销方案。有专门的体育营销职能，针对运动队和运动员有专门的营销计划BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page120前言1管控架构的调整建议－近期业务组织结构2中期业务组织结构展望3集团管控模式研究BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page13明确集团公司和业务公司的角色和职责管控架构的调整要以保证2004年销售额目标的实现和加强李宁的核心能力为主要目标以业务流程的优化和实现企业的总体目标为出发点，将经销商管理体系和子公司体系充分整合，建立一个以区域为主，渠道和品类为辅的销售体系在北体总经理下设立销售总监和营销总监，并通过清晰的职责和权限的界定以加强营销组织的有效性和合作尽量保证组织结构的简洁和高度灵活性；减少组织架构的层级，以扁平化为主将现产品经理的职责按照专业性进行拆分，通过流程和其他协调机制保证产品价值链的顺畅事业部为利润中心，但加强与大货资源的共享在总经理下设立战略规划组，开始推行业务战略规划等管理流程关键岗位应该任命具有相应能力的人才，确保现有人力资源得到充分利用李宁集团近期管控架构调整的主要原则BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page14建议的李宁集团近期管控架构战略企划组基础研发中心产品开发经理研发中心技术服务部生产管理部材料供应部生产总监品牌管理部体育营销部产品营销部市场调研组市场总监产品支持部渠道支持部大客户经理销售财务部全国销售经理销售总监器材事业部高尔夫事业部国际市场部人力资源总监财务部财务总监信息技术部物流部质量管理部运营总监北京李宁体育总经理动向上海李宁体育共享部门新业务大货业务BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page15企业集团和业务公司的定位必须明确，在近期应该是投资控股型的架构，集团不干涉业务公司的具体运营企业集团业务公司定位主要职能管理目标•负责与资本市场和股东的沟通•监督下属经营公司的战略•对下属经营公司的高级管理层进行考核•发展新业务，负责兼并和收购•集团整体规划•财务/资产管理•监控/投资管理•收购/兼并•收益最大化/价值管理•红利/资金回收•李宁品牌的管理•公司战略的制定•业务计划的执行•日常运营管理•市场；销售•生产运营•李宁品牌下业务单元管理•共享职能部门•市场占有率•销售额•利润•日常运营效率BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page16近期业务公司组织结构的调整重点调整领域变化原因•重组营销部门•产品管理•事业部•共享职能部门•原市场部门并成市场和销售两大部门,市场总监和销售总监直接向总经理汇报•销售管理进行整合，近期按照区域或省公司进行管理•在销售部下建立产品支持和渠道支持职能•原产品经理职责重新界定，在市场部下设产品经理，主要负责产品开发和产品营销计划两方面•研发中心下设立产品开发经理，负责产品概念实现和设计•销售总监下设立品类管理，负责产品促销执行和销售支持•器材和高尔夫事业部为利润中心•事业部近期的重点在产品的品类管理。其他职能借助公司资源，在销售部下设立负责事业部的渠道拓展功能•设立人力资源、财务总监和运营总监；成立物流部•将战略发展职能剥离出信息发展部，分别设立战略规划组和信息技术部•将质检部门改为质量管理部，职能主要在于质量管理体系建设和过程的控制•清晰职责分工•加强对销售人员的支持•统一的渠道管理•体育用品行业的产品管理集中在产品链的前端－设计•使产品类别的确立与市场进行结合•强调专业管理•加速新业务的发展•加强资源的共享，节省成本•减少总经理管理幅度•对事业部的控制•强化质量管理BusinessConsultingServices©CopyrightIBMCorporation2002|Page17营销组织模式研究－宝洁南部分销商副总监北部分销商副总监现代零售渠道副总监客户促销部品类促销重要客户部销售预测销售人事部重要客户副总监品牌推广媒体计划销售总监/副总裁客户服务部销售财务部总经理市场总监（品类