构建一个可持续发展的福特汽车公司

构建一个可持续发展的福特汽车公司——比尔·福特专访福特汽车公司执行董事长谈该公司的前景、汽车行业的技术变革以及美国的制造业。2010年2月•SheilaBoniniandHans-WernerKaas来源：气候变化专项业务长期以来，在福特汽车公司内部，小威廉·克莱·福特（WilliamClayFordJr.）一直大力主张，通过可持续发展来赢得成功。这位福特汽车公司的执行董事长、亨利·福特的曾孙坚持认为，向市场提供在能效日益提高（因此运营成本也更低）的工厂里生产的、对环境更友好的汽车，将会使该公司的盈利不断上升。多年来，在福特汽车公司，似乎很少有人完全接受这一愿景。但是，在不断上涨的石油价格和全球经济危机的警醒下，公司管理层已经决心支持比尔·福特推动可持续发展的主张。正如比尔·福特坦然承认的那样，要成为一个欣欣向荣、有利可图的企业，福特公司仍然需要面对许多挑战，但他表示，他从来没有像今天这样重视和推动公司的可持续发展。当福特在2001年担任公司的首席执行官时，他决心，不仅要扭转公司深陷困境的局面，还要使公司变得更加“绿色”：例如，他首先重新改造了RiverRouge工厂，使这个曾经衰败的工厂如今变成了可持续生产方式的试验基地。福特在环境和生产问题上的领导力已延伸到了他的公司以外。作为密歇根州企业领导人理事会（密歇根州的一个高管领导人组织）的副主席和底特律经济俱乐部的主席，福特利用这两个平台，帮助打造重振美国制造业竞争力的议程，特别是通过可持续的创新和技术来实现这一目标。2009年10月，福特接受了麦肯锡硅谷分公司咨询顾问SheilaBonini和底特律分公司资深董事Hans-WernerKaas的专访，并论述了他对可持续发展、改进燃油经济性的新技术、创新以及克服改革阻力的看法。这次采访是在密歇根州迪尔伯恩市福特汽车公司总部的办公室进行的。《麦肯锡季刊》（以下简称《季刊》）：多年来，您一直是可持续发展的倡导者。您能否解释一下，您的这些观点是如何形成的？比尔·福特：我的这些思想倾向都要回溯到大学时代。当我在20世纪70年代末加入福特公司时，我强烈地感受到，我们不可能永远都大量使用天然资源，而无需承担后果。但在那个时候，我的想法孤掌难鸣。在整个80年代，我试图在福特汽车公司内部找到志同道合者。虽然也有少数人支持我，但这是一场艰苦的战斗，尤其是在高管层。他们认为，我大概是一个布尔什维克。我从来不希望福特返回顶端比尔·福特简历Page1of7麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物2010-4-16=2&L3=38&ar=2496公司成为像烟草行业这样的一个地方，我们的员工对来公司工作并不感到自豪。我觉得，存在我们被作为一个污染大户而被边缘化的风险。我们的企业与其他企业一样，依赖于获得昀优秀和昀聪明的人才，如果在这个地方从事的是不为社会所接受的工作，我们将无法获得昀优秀和昀聪明的人才。当我在1988年加入公司董事会时，有人告诉我，我不能有任何环保倾向。我完全没有理会这种劝告。必须有人在环保团体与企业界之间建立起沟通的桥梁——在那个时代，在整个90年代，这两个阵营，势不两立。我想，我是第一个在绿色和平组织2001年伦敦会议上发言的企业高管。尽管这在福特公司并不被接受，但这向公司内部传送了一个重要信号。《季刊》：您当时遇到了很大阻力，背后的原因是什么？比尔·福特：由于当时汽油价格比瓶装矿泉水还要便宜，市场对于开发节约燃油的汽车确实没有太大的动力。另一个原因是，按照传统观念，节约燃油的汽车被视为廉价车，而且缺乏驾驶乐趣，因此，要使人们接受节约燃油的观念，确实是难上加难。如今，燃油价格已经上涨，而且技术的发展使我们能够为消费者提供很好的燃油经济性和很棒的驾驶体验；他们已不必再对二者进行权衡取舍了。所以，现在我们已经到了这样的时代，我们可以说，我们希望在自己参与的每一个细分领域，都成为节约燃油的领军企业——而且这种说法已不会使企业内部员工惶恐不安。他们都理解，这是需要去做的正确事情；这是正确的企业方程式。而在过去，他们可能会疑虑重重。《季刊》：为了改变企业内部对可持续发展的看法，您都采取了哪些方法？比尔·福特：我谈一下在欧洲发生的事情。那里的消费者已转向使用更小型的轿车和燃油效率更高的柴油发动机。这是一种相当平稳的过渡。在欧洲，小型轿车并不便宜，欧洲人也不认为其缺少驾驶乐趣；它们有相当不错的配置，驾驶起来也很惬意。它们具有非常优异的性能。但是，在美国，缺少一个能使欧洲模式发挥作用的召集机构。在欧洲，所有的参与方——NGO1、各级政府和汽车制造商——都坐到一起，它们说，“好吧，我们希望实现什么目标？”显然，尽管在它们之间没有达成全体一致同意的协议，但它们进行了充分的对话，并就要实现的目标达成了一致意见。而在美国，我们的政府、非政府组织和制造商都在互相游说指责。无论是高速公路充电站、生物燃料的未来，还是柴油发动机，汽车业都不可能单方面解决这些问题。我们需要合作，一种在美国传统上前所未见的合作。我们需要当事各方坐到一起，来实现这一目标。《季刊》：您还做了其他一些什么事情？比尔·福特：在RiverRouge工厂那里，我们把世界上昀大的污染地块改造成了全球昀环保的装配工厂。在Rouge，我们正在将喷漆的油雾转化为能源。现在，我们一些工厂的屋顶绿草茵茵。我们的停车场地面能够透水，因此，下暴雨时，雨水不会四处横溢，而会渗入地下。我还可以继续举很多很多这样的例子。我们正在应用大量的技术，有些是高科技，有些则是普通技术。我们做的一件技Page2of7麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物2010-4-16=2&L3=38&ar=2496术含量不算高的事情是，用植物来吸收污水。我们曾在六、七年以前，与密歇根州立大学合作，测试了这样一种假设：如果你将重金属和其他垃圾倾倒在一块合适的场地上，一些植物就会吸收这些有害物质，而从另一端出来的水可以达到饮用水的水质标准。我们在Rouge工厂的改造中就实施了这项技术，而且运用效果非常好。这是关于利用低技术的一种方法，这种技术，你也能够发现，而且它具有极好的成本效益。有很多这一类的事情都可以节约大量成本，而且做这些事情对环境有利。我自始至终都很清楚一件事：如果整个可持续发展的行动只是一种代价不菲的做秀，它就不会真正起作用。从企业的角度来看，它必须有意义，而且你必须能够证明这一点。坦率地说，并非每件事都是如此。你必须愿意去尝试某些事情。但我想——我知道——目前在福特公司内部，有一个普遍的共识，就是我们在这方面需要不断向前推进（请参阅附文“使可持续发展名副其实”）。这些年来，尽管遇到了许多挫折，但我对可持续发展的信念并未动摇。我们不会落于人后。无论哪种途径被证明将占有主导地位——无论它是电动汽车，还是生物燃料，或是氢燃料，或是柴油发动机，我们都将有硬件手段去实现它。在2006年～2008年的艰难岁月中，我坚持要求，必须保持我们在所有这些领域的研发开支。而我们的许多竞争对手都在削减开支。现在，我们正在一个更好的市场中充满希望地崛起，在许多关键技术上，我们都保持了领先地位。这些事实使我感觉非常不错。《季刊》：是否曾有某一时刻，您知道这种观念正在企业内部深入人心？比尔·福特：或许就是那次具有开创意义的事件，我们的全球产品开发负责人DerrickKuzak对我们在世界各地所有不同的产品开发中心大刀阔斧地进行了合并。这是一项庞大的管理工作——经过这么多年，这些产品开发中心已经变得成熟而独立。这样做，使他能够通过整个产品开发体系，以一种以前不可能做到的方式，来推动这种可持续发展的价值观。因此，我认为，为了消除企业内部对我们正在做的每件事情的阻力，这是一个必要条件。但是，在福特公司内部，我们并不经常使用“可持续性”这个词，因为它不够明确具体。我们讲如何成为节油汽车的领军企业，将采用哪种技术来驱动这种汽车，我们讲如何使我们的工厂变得更清洁，我们还讲在我们的设施上应用相关技术，以推动二氧化碳减排。聚沙成塔，集腋成裘，这一点一滴都很有意义。《季刊》：不过，你们发表了一份可持续发展报告。比尔·福特：我们是率先这样做的工业企业之一。我们监测自己企业的进展情况。当我第一次介绍该报告时——大概是在2000年左右——我受到了行业媒体的猛烈抨击。它们问，“为什么你批评自己企业的业绩表现？”我们在这份报告中表示，在这方面我们没有达到目标，这些是我们面临的挑战，而且明年我们还要自我核查，看我们是否取得了进展。为此，我个人遭受了很多批评。人们说，这返回顶端使可持续发展名副其实Page3of7麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物2010-4-16=2&L3=38&ar=2496是他们曾经见过的昀愚蠢的行为。他们认为，我是一个白痴。我们当时这样做时，有着非常大的争议。而如今，这种做法已经被更多的人广泛接受。对于我们来说，可持续发展在其昀广泛的意义上，是关于经济上的可持续性。可持续发展并不仅仅是出于环境的原因——如果你没有一个可持续的商业模式，其他的一切就无从谈起。可持续发展还要拥有合适的员工。注释：1非政府组织。《季刊》：您的这些努力是如何被非政府组织社团认可的？比尔·福特：与它们打交道是一种有趣的经历。首先，当你与非政府组织社团对话时，它们并不是铁板一块。有各种不同的非政府组织，而且它们之中也有许多在相互竞争，所以，如果非政府组织A喜欢你，而非政府组织B就可能不喜欢你。对我来说，这是一种现实的教育，加上还有这样一个事实：在这段时期，我个人曾经非常煞风景地成为非政府组织的攻击目标。其中有两个非政府组织还在《纽约时报》上打广告，把我描绘成有一个长鼻子的匹诺曹。我问为什么，他们说，“因为你是一个可能会在意的人。”我说，“所以，你们会对自己的朋友开火，是吗？”他们说，是的。因此，我正试图在这方面取得一些进展，但我正受到那些我本可以从他们那里获得一些帮助的人的攻击。不过，那或许是一个必要的清理淘汰期。当时，非政府组织对于帮助一家企业持高度怀疑的态度。事实上，许多非政府组织甚至认为，与我们保持联系，都会玷污它们的声誉。但是，从那时到现在，我们都走过了一段漫长的历程。许多非政府组织现在认识到，无论在美国，还是在全球范围内，如果要使事情取得进展，我们就必须同心协力。我们要更好地理解他们关切的问题和忧虑。因此，如今，我们与大多数主要的非政府组织的工作关系都大有改善。我们大家——非政府组织和我们自己——一起跨越了“我们正在与敌人称兄道弟？”的思想障碍。在早期，我曾经认为这是一个问题。《季刊》：有那么多不同的发展路径——改进内燃机、电动车、生物燃料和氢燃料——哪一条路是管理不确定性的正确方法？比尔·福特：这个问题很有趣。2003年，福特汽车公司庆祝了企业成立100周年，在这100年中，我们使用的几乎都是内燃发动机。当然，它也在不断变化和改进，但并没有出现革命性变革，而只是循序渐进地发展。现在，我们正站在一些真正的技术革命的门槛上。昀终，到底是由某一种技术占据主导地位，还是各种技术兼收并蓄，现在前景仍不明朗。我认为，从中期来看，我们肯定会采用多种技术。尤其要提到的是，我们也没有放弃氢燃料。我们不仅要发展燃料电池——我们也要发展氢燃料内燃发动机。尽管如此，对于所有这些新型汽车动力系统来说，都将遇到全国性的基础设施问题。基础设施将成为“闸门机制”。如果今后采用电作为汽车燃料，那么，作为一个国家，我们就需要进行一些有趣的讨论。例如，我们将如何建设一个真Page4of7麦肯锡季刊：麦肯锡公司的在线刊物2010-4-16=2&L3=38&ar=2496正的“智能