创新团队建设案例

创新团队建设案例目录一、长二F火箭：塑造善战团队二、中银地产武汉公司的管理团队重建三、奇瑞发动机研发创新团队四、胜利采油厂高效团队建设五、维尔康公司高效团队建设一、长二F火箭：塑造善战团队承载着全中国人民飞天梦想的神州七号飞船，凝结着千千万万航天工作者的智慧和心血。中国航天科技集团公司、运载火箭技术研究院总体设计部、总体主任设计师张立洲，是这些航天人中的优秀代表。神州六号飞船取得圆满成功后，用于发射神州七号飞船的长二F火箭科研任务马上就提到了工作日程，三年里为了火箭发射的圆满成功，张立洲统筹全局刻苦攻关，积极协调，强化队伍，将所有的精力都投入到载人航天事业上。为什么这个团队这么有战斗力，有执行力？（一）顶层设计，运筹帷幄火箭作为一个非常复杂的系统工程，根据实际情况，在研制过程中会有很多变化。如何使一个复杂的系统，每一个分系统都达到设计指标，各个分系统紧密配合、安全可靠，从而实现火箭的成功发射，这其中总体顶层设计起着至关重要的作用。在张立洲的带领下，总体设计全面开展，制定了火箭发射场工艺流程、火箭发射大纲、火箭电气系统测试状态要求等，这些火箭研制的总体性文件为全箭各系统开展研制工作打下了坚实的基础。长二F第六发火箭飞行完成后，型号队伍经过对遥测数据的认真分析，发现了火箭飞行过程中存在的异常振动现象及另外一个异常现场，本着严慎细实的工作态度，张立洲组织总体室人员开展相关现象的研究。（二）要严慎细实，集智攻关在整个分析研究过程中，他始终关注每一个细小的进展，认真阅读每一份研究文件。在取得了确定的原因定位后，立即组织相关人员采取改进措施，以保证火箭的安全可靠飞行。（三）主动协调、注重实效火箭研制是一个对内对外不断协调的过程。“谦虚、信赖、交底、讲理、主动、负责”是总体设计部的工作作风。载人航天几大系统间，存在技术协调关系，必须明确技术协调关系、相互的技术要求。通过大力协同各单位的工作，保证了工程大总体研制的顺利进行。总体验收工作纷繁复杂，包括附加系统、总装直属件、各分系统等。为了充分做好验收工作，他组织任务书负责人、环境专业负责人、可靠性负责人等参加预验收及验收工作，使得验收工作顺利结束。（四）狠抓技术、强化队伍张立洲在专注于火箭研制工作的同时，也将自己的技术、学识和作风传递给了十一室的“长二F”型号队员，塑造乐观一支精明强干、能征善战的团队。张立洲积极组织开展技术培训、提升队员能力、加强思想动员。组织成立了逃逸安控小组，定期活动，加强火箭应急救生设计的学习，加强实施方案的研究。在研制工作中，张立洲还紧抓队员思想工作，针对控制系统发火试验暴露的问题，开展型号内的质量整顿；开展形势任务教育，组织队员参加“神七”动员会，统一思想认识。二、中银地产武汉公司的管理团队重建（一）案例介绍这个案例是描述了中银地产武汉公司进行管理团队重建的过程。故事从该公司空降引入万科团队开始，公司内部出现了很多问题，工程管理混乱，人事冲突不断，团队派系分立、员工士气低迷等。这个时候集团总部就决定派人重建公司管理团队，并任命杨凌为华中区域总经理。杨凌相当于临危受命。他上任，以后针对武汉公司的实际情况采取了一系列的调整策略，最终完成了重建管理团队的几个任务。1.引言2006年7月中银地产集团行政部经理杨凌，接到集团总经理韩林的通知。武汉公司目前工程管理混乱、人事冲突不断、团队派系分立、员工士气低迷。而且这种情况已经被整个集团所知道，影响到了集团内部对各分公司地产板块业务的管理能力和发展前景。在这危难之际，集团决定让他两天之内飞往武汉，以便在第三天的武汉公司总经理板办公会上接任华中区域总经理的职位。（二）案例分析武汉公司该何去何从？管理班子如何接手？使其陷入沉思。2.危机暗伏2005年年初中银地产完成了对武汉公司的收购，立即调派了集团设计部的经理宋洁出任公司总经理。她发现公司经常存在一些问题，比如工程管理跟不上、成本消耗过大、营销效果不佳这些问题。集团考虑之后，设立华中区域总经理职务，并委派财务总监吴浩出任第一任华中区域总经理。吴浩牵头从万科、中海等国内著名地产公司为武汉公司引入了大量空降人员，尤其是从万科引入了以马清风为首的管理团队，公司总经理宋洁被排除到了公司的决策的圈子之外。以上的团队更替带来了很多的管理问题，潜伏的暗流在不断碰撞，并逐渐显现。133.陷入困境中银地产是一家传统的国有企业，它具有自身特有的企业文化。在员工管理方面，它提倡尊重员工、照顾员工。但是马清风等人主导公司之后，推行完全不同的管理风格，他们认为对待员工应该严格，有功就要赏，有失就要罚。万科团队进入之后，快速主导了公司的管理格局，由于平时不太注意与其他员工的沟通和融合，更因为管理方式强硬而造成种种冲突时有发生。在这种情况之下，杨凌临危受命出任集团华中区总经理以挽救局面。临时上任，寄希望于第一次总经理办公会上，提议将成本、营销和工程权力集权于自己。通过会议，成本部、营销部，工程部决策权和审批权划到杨凌手中。之后又经过第二次会议做了新的分工决议。并明确了公司在未来的三大会议：总经理办公会；总经理计划工作会；业务协调会。4.临危受命5.短兵相接6.势如破竹第二次总经理办公会召开后，公司的状况逐渐的发生了变化。第一：公司成功构建了计划管理体系，由公司的销售反推计划在颁发各部门制定三级计划，引导并监督整个公司按照计划管理体系开展工作。第二：公司高管中层管理人员和一线员工都对公司新的管理分工有了正确的认知，并且逐渐习惯。7.结果分析（1）团队使命。中银地产以实现国有资产保值增值的使命，万科团队推行效率为先，两种不同的使命就造成了双方之间先天不合。从七个维度上进行分析。第一个维度：团队使命；第二个维度：人才；第三个：工作规范；第四个：认同；第五个：权力分配；第六个：士气；第七个：结果。（2）人才。现在人力资源管理认为，只有工作能力满足公司需要，而且认同公司企业文化和制度规范的员工，才是能够真正给企业带来效益的人才。仅仅能力突出，在价值观上不认同企业文化和制度规范，甚至与公司的企业文化相背离，这类员工给企业带来的危害可能反而更大。万科团队与中银地产的原有企业文化和管理方式之间的不一致，就成为导致双方冲突层出不穷的根本原因。（3）工作规范。作为一家大型公司，规范和制度的实行是保证公司稳定运行的非常重要的因素。可以避免出现因为个人错误而造成整个流程发生问题的现象。（4）认同。一个企业想要和谐发展，首先需要领导和员工之间相互认同，一个空降团队要想融入公司，也必然需要空降人员与本土人员之间的认同。（5）权力分配。权力的分配是组织架构，成功建立并顺利完成管理任务的根本，只有各部门具有自身相应的权力，并能有效执行之后，才能相互配合完成工作，最终实现成为一个高效团队的目的。万科团队抛开总经理、财务副总等公司高管，撇开了中银总部调派工作团队独立运营的状况，这是一种权力分配的极度偏移，也造成了万科人员目中无人，而中银人员意见重重的结果。（6）士气。如宏的士气和惊慌失措的势气所带来的结果是截然不同的。案例过程中，空降之后的半年时间里，双方从相互之间稍有合作，到万科团队抛开总经理、副总甚至整个工作团队独立主导公司工作，到最后相互攻击诋毁，对士气是一种极大的损害。（7）结果杨凌变革之前公司无论是使命、人才还是规范、认同、权力、士气都存在着缺陷。没有共同努力的士气和氛围，也是导致公司管理混乱、绩效下滑的最终结果。变革之后公司注重使命的推行，人才的定义、规范的制定和实施，追求员工认同感，实现权力有效分配，和员工士气的提升，最终实现的结果是公司实现正常运行。三、奇瑞发动机研发创新团队研发：国内自主开发的首款缸内直喷汽油机、研发作为“十五”国家科技攻关和“十一五”“863”计划项目的HCCI发动机项目、自主开发发动机EMS项目，使奇瑞成为国内首家在EMS产业化取得重大突破的企业。这些，都是奇瑞发动机研发创新团队近年的成绩单。奇瑞发动机研发创新团队的团队建设工作，主要以内部培养为主，同时结合海内外招聘和外聘等形式，在各个专业团队内构建了多层次的高技术队伍。创新团队内部坚持“再忙不能减培训、再苦不能省研发”，始终将培训作为日常的重点工作。培训形式多样化，包括从国内外聘请优秀的发动机专家到奇瑞讲学，老带新、师傅带徒弟，与国内外知名高校和院所联合培养博士、硕士，创建博士后科研工作站等。同时，积极发挥团队成员的主观能动性，培养他们坚持“干中学、学中干、主动学、主动干”的精神，时时刻刻学习、时时刻刻请教、时时刻刻向上。四、胜利采油厂高效团队建设（一）胜利采油厂高效团队建设存在的问题第一，员工缺乏工作激情。员工对工作缺乏兴趣、缺乏危机感，工作没有后顾之忧、缺乏上进心和求精的动力，不少员工对工作抱着得过且过，混日子的心态，上班注重形势和应付，缺乏工作动力。第二，团队成员之间，缺少信任和沟通。我们说沟通是高效团队建设非常重要的环节，只有进行有效的沟通，团队成员之间才能协调一致。第三，缺乏团队建设。团队建设是大局意识、服务精神以及协作精神的综合体现，员工如果没有奉献精神，以及良好的从业心态，就不会形成团队观念，员工在一起也是没有凝聚力的，一盘散沙。第四：缺乏团队归属感。这个问题也主要体现在以下两个方面，第一：员工逃避责任；第二，员工之间信息共享意识低。第五，组织结构不合理，人力资源没有得到充分的利用。有些机构存在人员臃肿的现象，在职能结构方面，维修的力量就相对比较薄弱，各个服务队和营销手的力量也不均衡。这就让胜利采油厂面临一部分人的工作压力比较大，工作忙。另一部分人却比较闲散，效率低下的这个问题。55%38%（二）胜利采油厂高效团队建设的措施1.注重团队精神具体做法是以下五个方面：第一：树立团队的共同目标；第二：改进团队的沟通建立信任；第三：增加培训和组织团队活动；第四：提高管理者的素质；第五：增强团队的凝聚力。55%38%2.优化组织结构组织结构是整个管理系统的框架，表明组织对于工作任务是如何分工和协调的，在职责划分的过程中要注重员工情绪的稳定。面对新的工作划分给员工带来的不适应，重新规范化、人性化的管理。55%38%3.当授权给团队授权就意味着部分职权在组织中的转移，尽管这种转移是逐步的、是谨慎的，但是授权的目的在于使那些真正从事某项工作的人能够切实承担起责任，并做出相关的决策以及更加有效的工作。因此授权也就意味着更明确的责任和工作的压力，意味着必须更加努力的工作。55%38%4.实施有效的激励考核机制采油厂主要是从以下四个方面进行实施。第一：坚持目标一致原则；第二：奖酬相当、实行差异化的收入；第三：明确考核制度；第四：增加团队整体考核。55%五、维尔康公司高效团队的建设第一，建立团队、建设架构。根据企业不同的专业和各自特性，企业团队建设应是一个多层的团队系统。既要重视员工个性化的发展，允许员工张扬自我、张扬个性。同时也强调对员工思想行为的规范和约束，重视整个团队的凝聚力。第二，发挥企业文化在员工团队建设中的作用。企业文化是一个企业所共同认同的和遵循的价值观，信念和行为方式。一个好的企业文化，要起导向和凝聚的作用。维尔康公司注重团队文化的培育，它的做法包括首先尊重人，再就是强调信息和知识的融合。第三，注重对团队建设者和领导者的素质要求。建设者和领导者处于团队的核心地位，使团队精神形成的创造者和推动者。第四，团队建设必须紧扣业务工作。团队建设只有与企业核心业务，比如像生产、营销、服务等结合在一起，才能够有更强的活力，并促进企业的可持续发展。第五，有效沟通理顺内部关系，增强团队凝聚力。团队合力是团队精神形成的基础。只有明确分工理顺内部关系，才能做到各尽其能、和谐运作，没有沟通就没有成功的企业，企业内部良好的沟通文化可以使所有员工真实的感受到沟通的快乐和绩效。加强企业内部的沟通管理，既可以使管理层工作更加轻松，也可以使普通员工大幅度的提高工作绩效，同时还可以增强企业的凝聚力和竞争力。因此有效的沟通，对于创造良好的工作氛围提高团队的凝聚力和高效的完成任务是非常重要的。