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商业模式设计与企业快速发展朱武祥公司金融教授清华大学经济管理学院金融系一.商业模式概述预计2008年推出创业板。创业板虽然降低了发行门槛，但对行业竞争地位和成长要求更高。包括成长空间大，成长效率高，成长能力强，成长速度快。创业板鼓励商业模式创新企业，抓住市场规模巨大的商业机会，实现成长速度快，需要好的商业模式。包括：(1)新市场机会新商业模式，(2)传统市场机会的新商业模式。其他利益相关者经销商/渠道商业模式•供应商/外包合作方商业模式是连接和实现顾客价值与企业投资价值的交易结构安排，科学技术是第1生产力，商业模式相当于生产关系。预期上市市值/投资增值倍数客户价值/市场规模投资者交易结构和利益分配机制有无数模式，并不雷同。有些技术先进的产品，市场空间巨大，不需要特别的商业模式。例如，微软，Intel；有些企业基本上没有技术，但依靠独特的商业模式，能够抓住巨大市场机会。例如，DELL。大多数技术先进的产品本身的市场规模不大，但关联产品/服务市场规模巨大。如果加上合适的商业模式，可以更有效地连接成长空间巨大的市场需求，最大化创造客户价值和企业的投资价值。技术技术先进技术一般商业好模式一般DELL微软,Intel---投资价值客户价值技术/服务价值商业模式好的商业模式特征善于利用/整合存量有效资源业务系统轻资产(轻资产,举重若轻,化重为轻)资本消耗少，运营效率高，资本收益高。成长速度快，价值实现效率高。能很快获得资本青睐。价值杠杆资产/资源/能力杠杆商业模式负债杠杆好的商业模式的优势可以在现有如林高手中，后来居上！新兴领域可以先发制人，遥遥领先！在线旅游市场，携程市场份额超过60%；e龙20%。其余几百家旅游网站分食剩下约20左右%的市场份额，大多数市场份额在1%－2%之间。2006年，携程获利2.41亿元，排在第二位的e龙收入2.645亿元，但依然亏损110万元。中青旅下属的遨游网2005－2006年累计亏损6008万元。其他在线旅游企业无一盈利。北汽福田前身是山东诸城机动车辆厂。始建于1989年，是山东诸城市属国有企业，原机械工业部定点生产轻型柴油汽车、四轮农用运输车的专业生产厂家。1994年1月，诸城机动车辆厂携带576万元净资产并入北汽集团，更名为北汽摩公司诸城车辆厂，专业生产农用运输车，成为北汽摩设在山东的农用运输车的专业生产，主要产品为BJ2815、BJ2310、BJ1305型单排双排、自卸农用车和柴油三轮摩托车。1996年1月28日，为适应企业经营发展需要，更名为北汽摩山东分公司。北汽福田销售收入(单位:亿元)8.1921.86178.860501001502001996年1998年2004年销售收入增长21倍净资产(单位:亿元)1.575.5317.4051015201996年1998年2004年净资产增长10倍1998-2004年，八年累计产销商用汽车突破100万辆，创造了中国汽车增长最快记录；1998-2005年，累计产销汽车超过130万辆。◆2004年跻身商用汽车行业第一集团，轻型卡车连续6年全国第一。2005年成为中国商用车第一品牌，中国制造·品牌最具成长力企业和中国汽车工业50年发展最快、成长性最好的企业。◆中国商用车产量最大、品种最齐全企业，产品已经涵盖商用车全系列，自主品牌、自主知识产权产品产销量居全国第一位。32.924.2314.7910.038.086.366.57%7.57%8.69%9.76%14.05%16.43%051015202530351999年2000年2001年2002年2003年2004年0%5%10%15%20%销售量(万辆)市场占有率销量(单位:万辆)2.67.0134.105101520253035401996年1998年2004年销量增长12倍100%0%55%36%0%9%29%55%0%16%21%67%0%12%12%68%0%20%8%58%4%30%12%58%16%14%3%49%38%10%0%20%40%60%80%100%1996年1998年1999年2000年2001年2002年2003年2004年1996年-2004年福田公司各产品收入贡献率其他重卡轻卡农用车8亿元22亿元31亿元33亿元41亿元76亿元139亿元179亿元投资农用车投资轻卡投资重卡销售收入年度新产品投放重卡销售收入000003亿元22亿元68亿元1996年进入农用车，第1次高速增长；1999年进入商用车领域——轻卡，第二次高速增长；2002年涉足重卡，第三次高速增长。福田资产运用能力(2004年指标)0.781.411.5019.690.861.421.523.300.540.663.2610.281.194.492.145.301.795.860.005.0010.0015.0020.00安凯客车中国重汽东风汽车宇通客车上海汽车福田汽车曙光股份江淮汽车厦门汽车单位资产营业收入单位净资产营业收入◆中国重汽单位净资产营业收入虽然最高，达到近20，但其总资产营业收入低，说明中国重汽资产负债率高(达到92%)，财务风险大。◆福田汽车单位资产营业收入达到3.26，在9家公司中排名第一；单位净资产营业收入10.28，说明福田汽车资产运营能力较强，用较低规模的资产和净资产，撬动了较高的销售收入。1996年初，公司希望迅速进入行业前列。模具和车架产能是公司急需的技术和资源。1996年9月，福田股份形成了8万辆四轮农用车的年生产能力，生产8个系列、46个品种的农用车。成为国内最大的四轮农用运输车生产企业。1997年生产四轮农用运输车50695辆，市场占有率达到12%，居行业首位。如何做到？北汽福田整合有效存量资源策略(1)联合山东潍坊工模具总厂，专业生产汽车车架分装焊、总装焊、浸漆封闭的北京怀柔植保机械厂等三家企业，以净资产共计9252万元作价入股。吸引常柴集团、武进柴油机厂、山东华源莱动内燃机有限公司、安徽省全椒柴油机总厂等其他99家法人股东出资5160万元。发起设立北汽福田股份有限公司，注册资本14412万元。发起设立福田公司的100家股东主要分为两大类:上游主机、配套厂家，共55家，包括常柴、全柴、莱动、江苏武进、上海拖内、曙光车桥等在内的各自产业领域里的一些著名企业——解决固定资产投资和营运资本来源。下游经销商，共45家，遍布全国13个省、直辖市、自治区—解决营运资本来源。1999年,北汽福田决定迁址北京,发展轻卡。控股股东北汽摩集团只给了一块价值6413万元的土地厂房。如何运作？北京福田环保动力有限公司(总股本33490万元)北汽福田汽车股份有限公司其他43家股东湖南华裕发动机公司沈阳发动机制造有限公司北内集团总公司北京兴东方实业有限公司19.14%6413万元土地以5709万元北京拖拉机厂厂房设备出资，另3.6亿元资产由新公司以150万元/年租赁，解决1800人就业17.04%10.45%以3500万元的4JB1发动机生产线出资，解决800人就业3188万元铸造设备出资，解决500人就业9.51%2.15%719万元SD22高速柴油发动机生产线出资，解决1000人就业41.71%13961万元资产、现金、债转股出资北汽福田整合有效存量资源策略(2)商业模式与企业价值相同行业，不同的商业模式，企业发展速度和投资价值差异巨大二.商业模式构成要素投资价值业务系统关键资源能力盈利模式现金流结构定位1.定位:发现市场规模巨大的商业机会•企业提供什么样的产品和服务？进入什么样的市场？为什么样的客户服务？深入行业价值链的那些环节？为客户提供什么样的独特价值？•定位的核心是发现巨大需求规模的“客户价值”，从而获得“最有潜力提供长期利润增长的消费群”。•当价值向新的消费者或新的区域转移时，定位也要随着跟进和变化。(1)产品/服务直接的市场规模巨大(2)产业链关联产品/服务市场规模巨大传统上，企业家发现并专注某种技术或产品。精益求精，持续改善。后续通过增加设备功能和服务，增加收入(德国企业模式)。不少技术产品的市场规模有限，例如，每年总需求数百台，设备使用寿命长，每年数亿元收入；而竞争的企业不少，每家企业的销售量有限，企业面临增长极限。产业链上不同节点的市场成长空间/市场规模并不均衡。需要从产业链节点和产业生态圈的角度考察，那个环节或组合市场规模巨大，是否延伸产业链。模式1：通过参股投资，延伸产业链。例如，把设备作为投资，参股下游市场规模巨大、成长价值高、可以上市的企业股权，分享产业链的高价值环节。模式2：控股投资和经营模式3：通过商业模式设计，连接巨大市场空间。抓住巨大的客户需求需要那些商业活动网络和环节？需要那些关键资源/能力？谁掌控了关键资源/能力？确定本企业业务活动边界，占据哪些活动，设计产供销模式和利益分配机制。产业链价值分布制造：重资产，低资本收益率渠道和网络：轻资产，高资本收益率R&D采购2.业务系统设计业务系统设计:利益相关者企业是各种相关资源组成的创造、分享利益和分担风险的“合作社”。要善于发现利益相关者在各自利益驱动下有可能形成的合作关系，确定企业与利益相关者的组织关系，设计利益分配机制，整合有效存量资源，合作共赢。代理，经销，特许，参股，控股，合营…短期契约？长期契约？设计利益相关者的利益分配模式(1)固定收益分配模式？剩余收益分配模式？分成模式？(2)分配当期收益?投资价值(未来预期收益)？(3)普通价值分享模式还是条件模式？(4)表决权和控制权分配(5)收益不确定和分歧如何解决？利益分配模式影响因素(1)关键资源/能力分布谁拥有关键资源？谁有能力提升企业价值，控制风险？给掌控关键资源/能力的利益相关者分配剩余/分成利益，形成有效激励和监控，节省投资、运营和监控等系统成本，低成本掌控/利用关键资源/能力，化外部关键资源/能力为企业所用。(2)监控难度和成本企业可以对利益相关者给予利益倾斜。责权利不对称(收益与投资比例不对称)，风险收益不对称。格力电器自建营销渠道，在省级区域与当地最有实力的经销商合作建立股份制区域销售公司。2007年4月，格力集团公司转让格力电器10%的股份给核心经销商。2007年三季度财报显示，格力电器净资产收益率18.99%。美的电器14.51%，海尔5.43%。格力多年保持20%左右的ROE。项目/年份2000年200120022003200420052006短期借款0000306.15376.0151长期借款00003300无息负债41365164527960929899948912694无息负债/总负债99.94%99.96%99.96%99.95%96.63%96.13%98.80%总负债/总资产71.49%74.63%73.93%73.53%80.28%77.84%80.33%3.构建多样化收入来源和递增盈利模式从谁那里获取收益？谁可以分担投资或支付成本？有时候盈利点不是直接客户。传统盈利模式传统“盈利模式”往往依赖主营业务，企业提供什么样的产品和服务，就针对这种产品和服务，直接获得销售收入，成本加成法盈利模式产品/服务、业务系统、组织结构和功能、投资模式、成本结构和盈利模式趋同。随竞争加剧，主业的直接利润进入“微利”时代，甚至亏本。随着企业规模扩大,净资产收益率和投资价值递减。新盈利模式(1)在专业化经营主业的同时，善于挖掘收入的“关联性”，即以主营业务作为平台，发现平台产生的关联业务和收入，通过向客户、供应商以及合作伙伴提供“增值服务”，实现“收入来源的多样化”。企业随规模扩大,主营业务利润率可能下降，但净资产收益率和投资价值递增。多样化收入模式下，“主营业务”和“单个盈利点”可能盈利较少，甚至不盈利，但依托主营业务建立的“组合盈利点”可为企业带来不菲的利润。依赖“主业专业化经营”的“单一收入”盈利模式处于竞争劣势(2)采用分期收益模式，减少客户的投资和运营成本，分享客户收益。租赁模式设备制造＋运营及其管理商业模式。例如，环保设备，节能减排技