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用CRM将以客户为中心落到实处这是一个没有经过任何杜撰，绝对原版的客户投诉，用帖子的形式发表在某发展商的网站上，这个帖子说道：“上我周日去XX花园的管理处投诉房屋质量问题，负责接待的X先生说他们是XX物业的，让我到XX地产去投诉，让一个工人将我们带到维修部，说找维修部的人投诉；到了维修部，前台接电话的一位小姐叫了负责维修这一块的张工（好像叫张X），但他来后说他们只负责维修，这些问题应该www.cnshu.cn中国最庞大的资料库下载去找位于售楼处二楼的营销部门，又将我们踢回售楼处；在那里XX的人找了一位陈XX（戴眼镜，胖胖的，个不高的一个家伙，后来我记起了他就是入伙时我拒绝收楼，然后向XX投诉时接待我们的那个人，当时他就不重视我的投诉资料，搞得后来险些找不到我那张写了意见的收楼单了！），我开始说我准备把我们的对话录下来，结果他马上翻脸就说要录音的话就免谈，摆出一幅爱理不理的样子，之后在我们的一再坚持下他才说找负责XX花园的客户服务部的人来和我们谈。象这样接受业主投诉的人我还是第一次见到，希望以后不会再碰到这种人了！”这个发生在深圳某楼盘的真实的故事，在房地产业内普遍存在，当我将这个例子说给房地产业内的人士听的时候，他们都说他们那里都有这类问题，“这个例子很经典。”为什么客户不满意？首先是这家发展商没有导入“以客户为中心”的战略，没有实现各个部门都能以提供优质客户服务为己任，各个部门之间相互推诿，对客户踢皮球，使得那些被烦人的入伙问题搞的一头雾水的客户无所适从；其次是缺乏固化的处理客户投诉的流程，客户搞不清楚应该由发展商的那个部门来解决问题尚可原谅，但是发展商自己连处理客户投诉的流程都没有理出头绪，确实是不应该，虽然很多发展商的办公室利都挂着ISO9001质量管理体系认证的证书，而这个体系注重的是对过程的管理，遗憾的是这个体系没有贯穿到发展商服务客户的具体操作之中；第三是没有借助于CRM这样的信息化手段来收集和记录客户的信息，如果客户手工填写的那张收楼单果真是丢掉的话，客户岂不是很惨，发展商对客户投诉的处理岂不是遥遥无期了吗？显而易见，这样的发展商无疑是属于那种使客户感到不方便的企业。虽然不能够说“以客户为中心”这句话让人听得耳朵都快要起了老茧，但是人们听到这句话或者是看到这个标语的时候，绝对不会有令人愉悦的联想，大多数的人认为那仅仅是一个时髦的口号，一个流行的管理术语而已，和他们的现实生活基本上不搭界。为什么呢？因为很多的发展商，包括那些规模很大的、上市的、以及外资的发展商在内，基本上没有将这个司空见惯的口号，变成客户可以感受得到的某种承诺、某种印象、或者是某种感觉。“方便客户”，意味着要从客户的角度来看待售前、售中、售后各个环节上面所发生的所有问题。换言之就是简化一切浪费客户钱财，消除一切消耗客户时间和精力的多余环节。发展商应该采用方便客户的手段来处理客户的咨询、建议以及投诉，而不是像目前这样只是发展商自己想当然，我认为这样，我认为那样，从来没有人去问一问客户是如何想的，客户究竟在乎什么，客户的关注点是什么。由于发展商自以为是，使得客户晕头转向，摸不着头脑，最终结果是客户不买账。不仅旧的投诉没有及时有效地解决掉，新的投诉有可能又来了，周而复始，愈演愈烈。当客户打电话询问有关情况的时候，发展商应该配置训练有素的专门人员来处理客户的投诉，用标准化和流程化的语言回答客户问题，而不是现在这样的信口开河、随心所欲。当客户迈进发展商的客户服务部的时候应该得到“一站式”的解决问题，而不是互相推诿，指使客户一会到这里，一会到哪里，无奈的客户象个没头苍蝇似的东奔西走，一头汗水，一身怨气。如果一切以发展商为中心，而不是从方便客户的角度出发来规划你的组织结构，疏理客户服务的流程，必然会损害到客户的利益，最终将会降低客户忠诚度，发展商的品牌价值就会大打折扣。客户与发展商打交道的难度越大，客户为此耗费的时间和精力就越大。在当初，有可能这只是一个简单的客户投诉，但是由于发展商对客户服务的不方便，久而久之会使得客户产生强烈的厌烦情绪，简单的投诉可能会升级为一种激烈的争斗。诚然，发展商们并不愿意出现这种客户投诉升级、更不愿意被客户将自己列入“不易于服务客户”的行列之中。有可能发展商自己也搞不清楚，究竟是为什么，在什么时候被打入另册的。追根溯源，在于没有从“方便客户服务”这个角度来调整自己的策略、结构、流程。来自中国国家统计局的最新统计显示，2002年以来，中国商品房空置面积增势明显，空置一年以上的商品房面积近4400万平方米。同比增长了11·5%。北京市的数据更是不容乐观，截至2002年6月底，北京市商品房空置710.1万平方米，其中商品住宅空置572.2万平方米。这些数据表明了什么？表明在商品房的市场上供不应求的局面已经成为过去，一个发展商说道：“以往的好日子只能够留在记忆之中了。”在产品总量供大于求的态势之下，中国的消费者也越来越成熟，越来越精明，在深圳一个客户要看4次楼才能够交付诚意金，而在上海，这个数字是深圳的10倍，也就是说一个上海客户要看40次楼才能够决定是否买楼。福州的一个发展商说他们的一个客户，一天要来看三次楼，早上来一次，看看清晨的小区是不是那么惬意；下午来看一次，看看夕晒是不是让人难以接受；晚上来一次，看看晚间的小区是不是那么宁静。除此而外，刮台风下大雨的那天她还特意来一次，看看房子会不会漏水。你瞧瞧这位客户，对自己的投资置业多么慎重、多么理性。在以往产品短缺的时代，客户的目标是能够得到一套住房，为了得到这套住房他们委曲求全，他们曲线救国，他们使出了自己的十八般武艺，对于服务，那是他们做梦也不敢乞求的奢侈品。但是，在“客户经济时代”的今天，他们的腰板挺直了，他们敢于站在发展商的面前提出自己的要求，而这些要求并不过分，这些要求都在客户与发展商签订的合约和相关法律的范围之内。对发展商而言，这是一个以往不曾面临过的问题，尽管有些发展商对此心里有些愤愤不平，但是他们必须接受这样的现实，除此之外别无选择。如果发展商仍然没有“以客户为中心”，而是以自己为中心的话，他们的生存和发展就会受到以往不曾有过的压力。可能会有很多的发展商对此不敢苟同，他们会说，他们从来都是“以客户为中心”的，如若不信的话，请看看他们那些印制精美的资料介绍、年报以及内部刊物，“客户之上”无一不是他们的价值取向。很多的发展商还成立了取名为“XX会”的会员俱乐部，出版了专门针对客户的刊物，供客户免费阅览，成立了“客户XX中心”的机构，开设了“800”免费客户服务电话以及“业主论坛”、“客户投诉”的网站，还有的发展商提出“客户XX年”，举办“客户XX节”。与以往相比，如今的发展商确实有了长足的进步，但是，“‘以客户为中心’的概念不可能象件新衣服，以产品为中心的公司只要往身上一套，就会摇身变成以客户为中心的公司。完成这一转变需要坐下来，从客户的角度出发，对公司的一切进行重新的思考。比如公司的性质、任务以及运作方式。最为关键的是，应该用客户的眼光看待自己的经营行为，按照客户的心理去体会自己提供的产品或服务留给他们的印象。经过这样的思考之后，公司才能重新规划自己的经营蓝图。”说这话的是一位从没有来过中国，更没有研究过中国房地产的美国管理大师迈克尔·哈默先生说的。真有意思，他是如何知道我们中国发展商存在的问题的呢？细细研读大师的著作之后，感到豁然开朗，原来“将以客户为中心落到实处”这个论题，不仅仅是在中国地房地产业界存在，就是在市场经济如此发达的美国，也大量存在这种“不方便客户”的各种企业，不论是传统行业，还是高科技行业。通过何种途径才能使房地产企业走出“以产品为中心”的窠臼，洗心革面，最终成为“方便服务客户”的企业呢？答案是通过导入CRM的理念以及引入CRM的系统，在服务客户时始终贯彻以下六点原则，就可以完成这一战略性的转变。一、对客户保持始终如一的态度房地产企业经营过程的连续性和职能部门之间的封闭性之间的矛盾，构成了众多的房地产企业难以以始终如一的态度面对每一位客户。几乎所有与发展商打过交道的客户都有同样的感觉，那就是对待客户的态度不仅是不同的部门各不相同，就是同一部门处理问题前后的态度也各有差异，产品设计、销售、售后服务、物业管理等都是由发展商的不同部门（或公司）承担，例如深圳中海，其销售业务是由中原公司代理，售中的业务由中海地产来负责，而物业管理又是由中海物业承担。客户必须要找对了部门，才能够得到有关的信息或者是相应的服务。更为令人难以接受的是，发展商这个部门（或公司）对其他部门（或公司）的业务流程基本上一概不知、更不会清楚他现在接待的这位客户还需要和那些部门继续打交道才能够将事情搞掂。请看一个客户在某发展商网上的一则投诉。“昨天我去办理入伙，结果让我带着一肚子气回家，现将昨天的遭遇向大家描述描述：因为去时已近中午，XX管理处的人都在忙着吃饭，对我们的到来，只有一个保安模样的人在招呼，由于XX管理处拿不出竣工验收证明，我表示先不入伙，先看看房子。这时，那个保安就推托说钥匙在售楼处，叫我们去找售楼处，说会有人给我们开门的。等到我们去了售楼处之后，售楼处的人又说钥匙在管理处，不在他们那里！然而，我们再次来到管理处后，管理处人员仍然说钥匙不在他们那里。我终于忍不住发火了，大声怒诉他们是怎么做服务的，这时才有人向我解释说钥匙在工程部那里，并介绍了一位当时就在办公室里的工程部人员。我们打了借条借了房门钥匙后，该工程部人员又说要由保安去开单元门。终于，在被搞得转昏了头之后，我才进到已经交了20多万Money，属于自己的房子！这就是我们请的‘管家’——XXXX的优质服务！！！”尽管发展商们可以列出很多条理由，来解释自己的无奈和无辜，但是客户深深切切地感到和这样一个发展商打交道实在是太累人了，既耗时又费力，心里还非常不愉快。客户没有选择，想要办事，就只好耐着性子和发展商打交道。在很多时候，一个客户投诉需要从这个部门转到另一个部门，客户难以获得一个完整的信息，要想获得完整的信息只有客户自己不断地给发展商打电话，一个部门一个部门的询问。本来应该是发展商向客户提供“一站式”的服务，客户只需给发展商提供一个输入，得到一个输出而已，所有处理客户问题的各个阶段应当是由发展商自己完成，但是严酷的现实却是，客户必须将发展商断开的业务片段由自己的力量联结起来。改变现行的组织结构，设置跨越售前、售中、售后各个环节的“客户服务中心”无疑是最有效的解决方法。这种“客户服务中心”统管发展商企业内部各个环节、各个部门、各个地区的客户服务，为公司制定客户服务的流程，监督各个相关环节对这一流程的执行情况，使得客户能够感到发展商的态度是始终如一的、容易交往的。客户的投诉能够得到有效的解决，客户更能够从发展商的“客户服务中心”得到咨询建议和服务，借助“客户服务中心”所提供的平台能够获得更多的信息交流。二、对客户进行细分对房地产企业而言，市场细分应该是一个运作成熟的概念，每每开发一个楼盘，销售一个楼盘，都会进行市场细分的工作。然而，这种细分仅仅停留在产品开发、营销销售阶段。当产品销售结束之后，细分市场也就失去了价值。为什么会这样？原因在于发展商以往的细分市场是以产品为中心展开的，当产品销售结束了，市场细分的作用也就完结了。而在“以客户为中心”的理念之下，市场细分是没有完结的，而是追随客户生命周期直到永远。不同的客户需要采取不同的方式给以对待，根据客户的价值提供不同的客户服务。而客户价值的评估并不只是通过销售来评估的。深圳某发展商采取客户积分制来评估客户的价值，客户在“XX会”会刊上面发表文章，可以获得X分，主动参与小区的活动，可以获得X分，介绍亲朋好友前来购房，可以获得X分，给发展商提出合理化建议，可以获得X分等等。因为，链式销售既要靠老客户的积极推荐，同时也是靠老客户间接的口牌传播，积分制的推出正是发展商研究客户价值的结果。这种积分制可以从多个角度来发挥客户对发展商品牌建设的积极性，发展商和客户共同来“建筑无限生活”。三、分析和预测客户的需求深圳中海地产股份公司认识到，解决客户服务的问题，首先是站在客户的角度去分析问题