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分公司和子公司的考核一、分（子）公司考核中存在的问题•1.过于注重财务指标考核•传统的分（子）公司考核以财务指标考核为主，以财务绩效代表经营绩效，忽视非财务绩效信息对于管控的重要性。•以财务指标为主体的考核体系存在缺陷。一、分（子）公司考核中存在的问题•（1）公司总部与分（子）公司，尤其是母子公司之间，可能采取不同的会计方法，因而削弱了财务报表信息的可比性。•（2）分（子）公司的考核结果往往与分（子）公司经营者利益挂钩，因而经营者可能采取报表粉饰手段，使考核结果严重失真。•（2）财务指标考核体系过多地关注过去的绩效，而忽略对未来发展能力的考核，可能导致经营者采取短期经营行为，削弱企业长远利益，不利于企业绩效的持续改进和提升。•（3）财务考核是事后考核，只能反映分（子）公司前期生产经营状况，无法揭示绩效提升或下降的原因，不利于公司总部的战略决策。一、分（子）公司考核中存在的问题•2.考核指标值的制定带有主观性•指标值的制定对总部和分（子）公司来说都是个困难的过程。•一般而言，总部并不确定分（子）公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，以期尽可能地挖掘分（子）公司的潜力。•相反，分（子）公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。•因此，这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于其对分（子）公司的了解程度。一、分（子）公司考核中存在的问题•3.各分（子）公司考核指标缺乏针对性•为统一管理和简化考核体系设计，很多企业对分（子）公司的考核采取统一的考核指标和标准，考核指标没有体现各个分（子）公司的差别和特点，致使考核针对性差。二、分（子）公司考核应注意的问题•1.根据管控目的和管控模式确定考核方式•在不同的管控模式下，公司总部对分（子）公司的考核方法和侧重点应有所不同：•（1）分权管控模式•在分权管控模式下，分（子）公司自主管理和控制公司的生产运营，公司总部给子分（子）公司较大的决策权和自主权，只对其采用结果控制，以充分调动其积极性。因此，在这种管控模式下，考核的重点应放在结果指标上。二、分（子）公司考核应注意的问题•（2）集权管控模式•在集权管控模式下，公司总部对分（子）公司的考核具有完全控制和绝对控制权，其目的是完全控制分（子）公司的运营以确保公司战略有效实施。集权管控模式是一种重视过程的管控模式，即公司总部对分（子）公司的整个运营流程进行全盘掌控。因此，这种模式下，应兼顾过程考核与结果考核。二、分（子）公司考核应注意的问题•2.合理确定考核指标值•（1）协商定标准•在公司总部对分（子）公司进行充分调研的基础上，结合上年度工作业绩情况和本年度市场预测，与分（子）公司协商，合理确定分（子）公司考核的指标值。•公司总部应设专人对分（子）公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样不仅有利于指标值的合理制定，而且有助于加强对分（子）公司经营与发展的指导和监控。二、分（子）公司考核应注意的问题•（2）联合利润法•在年初时，由公司总部和分（子）公司各提出一个认为合适的指标值，然后进行算术平均，作为当期考核指标值，也可利用分（子）公司的自报数乘以80%作为上级的要求基数进行简单算术平均，形成指标值。•当年终实际完成数超过年初自报数时，对少报部分收取5成罚金，当年完成的指标值超过考核指标值，则利润完成超额部分的70%归分（子）公司所有。二、分（子）公司考核应注意的问题•3.指标体系应有针对性•公司总部对各分（子）公司的考核指标体系应有针对性，不宜搞通用模式，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各分（子）公司的特点，明确各分（子）公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。二、分（子）公司考核应注意的问题•4.建立绩效监控机制•（1）日常报表制度。要求分（子）公司定期上报相关指标的数据资料，以报表形式向总部汇报，以便获取绩效信息，有效衡量分（子）公司的绩效水平。•（2）总部领导巡视制度。总部领导或其代表定期、不定期对各分（子）公司进行巡视，与分（子）公司经营层沟通，重点了解各分（子）公司经营者的工作计划和指标进展情况。•（3）定期述职制度。分（子）公司经营者定期到总部述职，向总部高层和相关部门负责人汇报业绩状况和下一步的工作计划，并接受质询。二、分（子）公司考核应注意的问题•5.考核结果与薪酬分配•分（子）公司考核结果在薪酬分配方面的应用可分为两种方式：•（1）用于分（子）公司经营者的薪酬分配•这种方式是将分（子）公司的考核成绩与分（子）公司经营者的绩效工资或奖金挂钩，可参见本书第6章第一节。二、分（子）公司考核应注意的问题•（2）用于分（子）公司的薪酬分配。分为两种形式：•①与分（子）公司的工资总额挂钩。这种方式是将分（子）公司的考核成绩与该公司的工资总额进行挂钩，实现对分（子）公司的激励和对工资总额的有效控制。•②与分（子）公司的奖金分配挂钩。这种方式可在案例一中得到体现。案例一将利润与年终奖挂钩，即利润奖励=实际利润×奖励比例，有效实现对分（子）公司的激励。二、分（子）公司考核应注意的问题•以下为某子公司的挂钩办法：•Q=Q0+P（δ1+δ2+δ3）±△•式中•Q——当年可提取计入成本的工资总额提取数；•Q0——基础工资总额，Q。=0.8×P；•P——本年度工资总额基数；•δ1——销售收入完成系数；•δ2——利润完成系数；•δ3——流动资金周转率（或净资产收益率）系数；•△——修正值，是根据市场情况及其他不可测因素，对计算值进行的补充调整。案例1：某分公司考核方案摘要•一、总体思路•方案将各分公司定位于利润中心、管理中心，把公司的战略目标分解为各分公司年度及季（月）度目标，进而对KPI的完成情况进行季度考核。•根据考核的结果对各分公司总经理进行季度激励。•如分公司有临时重要任务，总公司将对分公司进行附加专项考核。案例1：某分公司考核方案摘要•二、考核目标•通过对各分公司考核进行有效控制，推进公司战略目标的实现；•通过规范化的业绩目标的设定、沟通、考核及反馈，促进各分公司工作方法和绩效的提升；•将分公司高管收入与分公司业绩目标挂钩，实施有效激励，对分公司所有员工年终实施有效激励。案例1：某分公司考核方案摘要•三考核内容（指标）（见表）案例1：某分公司考核方案摘要•四、年终考核•1.各分公司年终奖的核算•每年年终，根据全年的季度考核结果及税后毛利完成情况，对各分公司年度完成目标情况进行考核，根据考核结果进行奖金分配。•2.各分公司年终奖具体分配•各分公司依据公司相关规定，提出年终奖金具体分配方法及比例，总公司核准后执行。案例2：某分（子）公司考核方案摘要•为有效激励分（子）公司管理者，推动分（子）公司的持续发展及规模效益增长，逐步规范内部管理，某集团公司制定了分（子）公司业绩考核方案。案例2：某分（子）公司考核方案摘要•一、考核指标体系（见表）••在此基础上，设立基准指标，作为绩效考核体系主体的基础，具有“一票否决权”，具体包括重大质量事故、重大安全事故和重大客户投诉。案例2：某分（子）公司考核方案摘要•二、考核操作•（一）考核责任划分•考核者：股份公司总经理或主管副总。在绩效考核过程中，考核者除考核外，还有指导、帮助、激励被考核者的责任和权利。•归口管理部门：企业管理部。负责组织绩效考核的实施，汇总整理绩效考核结果，并负责绩效申诉的组织处理。•信息提供部门：财务部、企业管理部、人力资源部、工会。•考核结果审核者：股份公司绩效考核领导小组（股份公司副总以上组成）。案例2：某分（子）公司考核方案摘要•（二）考核周期及考核内容•季度考核：主营业务收入、净利润指标。•半年考核：主营业务收入、净利润指标和管理体系规范性指标。•年终考核：全部指标。案例3：某公司直属单位考核办法摘要•一、考核内容•1.公司根据各单位营运管理范围和业务特点，确定各单位考核指标及考核指标目标值。•2.考核内容由经营类指标、安全类指标、精神文明与党风廉政建设类指标、优质服务类指标、生产运行类指标、电网规划建设类指标、员工发展与成长类指标共七类组成。•3.各类绩效考核内容计分标准均采用百分制，分别按各分类考核办法的具体规定组织实施。案例3：某公司直属单位考核办法摘要•二、绩效考核的管理•1.公司成立绩效考核管理领导小组，作为考核的最高管理机构，负责绩效考核办法审定、考核结果审定、审议形成被考核人申诉反馈意见，以及决定其他公司考核管理过程中遇到的特殊、重大问题。•公司绩效考核管理领导小组组长由公司领导组成，小组成员包括总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度（交易）中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的负责人。案例3：某公司直属单位考核办法摘要•2.公司绩效考核管理领导小组下设绩效考核管理办公室，在绩效考核管理领导小组的领导下开展工作，负责考核办法的拟定、考核指标的选定、考核目标值的确定、绩效考核的实施管理等工作。•办公室设在人力资源部，办公室主任由人力资源部主任担任。办公室成员：总经理工作部、思想政治工作部、综合计划部、战略规划部、人力资源部、财务部、基建部、生产技术部、安全监察部、营销部、农电工作部、电力调度（交易）中心、审计部、监察部、科技信息部、保卫部、工会、行政管理中心等有关部门的人员组成。案例3：某公司直属单位考核办法摘要•3.综合计划部是经营类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果，营销部、财务部是其考核的配合部门。•4.安全监察部、科技信息部是安全类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。行政管理中心、保卫部、生产技术部、基建部、营销部、农电工作部和电力调度（交易）中心是其考核的配合部门。•5.思想政治工作部是精神文明与党风廉政建设类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。监察部、人力资源部、保卫部、行政管理中心和工会是其考核的配合部门。案例3：某公司直属单位考核办法摘要•6.营销部是优质服务类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。生产技术部、监察部和客户服务中心是其考核的配合部门或单位。•7.生产技术部是生产运行类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。电力凋度（交埸）中心、营销部和客户服务中心是其考核的配合部门。•8.基建部和战略规划部是电网规划建设类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，上报指标考核结果。案例3：某公司直属单位考核办法摘要•9.人力资源部是员工发展与成长类指标考核的责任部门，主要负责制定考核办法，提出考核意见，卡报指标考核结果。思想政治工作部、工会是其考核的配合部门。•10.人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门，主要负责制定企业考核管理办法，协调考核管理工作，汇总考核指标目标值和考核意见等，并负责实施考核兑现管理。案例3：某公司直属单位考核办法摘要•三、绩效考核的实施•1.按照各单位的业务特点，设定考核指标体系权重表。•其中，信息安全类考核内容占全部考核权重为2%，电网规划前期类考核内容占全部考核权重为1%。案例3：某公司直属单位考核办法摘要•2.直属单位考核得分计算公式为：•S=A×Kl+B×K2+C×Κ3+D×Κ4+E×K5+F×K6+G×Κ7•其中：S为单位的考核总得分；A为经营类指标考核得分，B为安全类指标考核得分，C为精神文明与党风廉政建设类指标考核得分，D为优质服务类指标考核得分，E为生产运行类考核指标得分，F为电网规划建设类指标考核得分，C为员工发展与成长类指标考核得分；Kl为经营类指标考核权重值，K2为安全类指标考核权重值，Κ3为精神文明与党风廉政建没类指标考核权重值，Κ4为优质服务类指标考核权重值，K5为生产运行类指标考核权重值，K6为电网规划建设类指标考核权重值，Κ7为员工发展与成长类指标考核权重值。•考核得分和考核权重值