某某集团发展战略项目建议书

1建立可持续发展能力XX集团发展战略项目建议书XX摩托车科技集团重庆,2002年12月2议程安排时间项目建议书介绍60分钟讨论40分钟3内容页码A.对XX集团战略项目的初步了解4B.项目目标、内容、项目方法和时间安排11C.项目组织、人员安排以及项目费用44D.大通智汇对本项目的独特价值484A.对XX集团项目的初步了解5XX集团自成立以来，经历了十年的高速发展1992199519962002成立重庆XX摩托车科技开发有限公司成立宗审机车工业制造有限公司生产摩托车整车1998XX集团成立公司总资产逾40亿元，员工18000人，19922001产值1000万元30亿元出口额07000美万总资产50万元40亿元1999XX摩托车队成立2000收购渝发动机公司，进入汽车行业6形成了以热动力机械为核心的多产品系列•摩托车发动机•微型汽车发动机•船艇发动机•通用动力汽油机•摩托车•高速艇•各类动力设备机械主要业务构成热动力源产品整机产品•250万台•6万台•2万台•50万台•150万辆•2000艘•50万部年生产能力7XX集团的核心业务—摩托车业务已经成为中国以及东南亚市场的领先公司中国市场•XX年销量达到100多万辆，成为最大的5家摩托车公司之一东南亚市场•在越南建有总装厂，是向越南市场出口最多的中国摩托车制造企业之一欧美以及非洲地区•产品开始进入欧美、非洲50多个国家和地区•是中国第一个拥有国际F1摩托车赛车队的中国公司，车队排名全球前5位8但最近两年，XX集团的核心业务—摩托车制造业务的产业环境正在发生剧烈变化，面临巨大的增长压力企业内部压力•巨大的增长压力•盈利能力的提升•产品及新市场的扩张•管理控制模式•组织效率外部环境•需求增长速度开始下降，市场进入低速增长期•品牌的重要性开始迅速上升•消费者需求模式的改变•摩托车行业是一个装配加工性行业，核心技术掌握在少数公司手中•零部件企业的集中度开始上升•整车行业集中度不断提高，同时产能严重过剩•外国竞争对手的加入•行业平均赢利能力下降•外资品牌的全国性扩展•东南亚市场开始逐渐饱和•进口国本地化生产的趋势日益增强•全球领先的摩托车公司日益重视东南亚地区，同时开始进入中低端市场•主要的整车厂以及零部件厂开始将制造基地向中国转移产品市场行业竞争国际市场9XX集团现在所面临的战略任务首先是如何对现有的核心业务进行战略重组，使其重新获得增长动力某集团现有核心业务战略调整目标低中高低中高行业吸引力企业相对竞争力业务2业务7业务1目标区域资料来源:大通智汇分析业务6业务8业务5业务4业务310XX集团在核心业务—摩托车制造业务上所面临的竞争，使其首先需要迅速解决下述核心问题，以获得集团战略转型的机会•XX集团现有的核心业务未来的发展潜力还有多大？•XX集团现有的业务模式是否适应未来的市场环境？•如何根据市场变化，制定新的盈利模式？•未来成功的关键因素是什么？XX集团如何获得并保持核心竞争优势？•为实现XX集团的发展战略，如何合理利用并购的机会？什么是最佳的并购策略？11同时XX集团需要审慎考虑是否需要进行多元化扩张•企业所处的体制环境•企业自身的核心能力专一化还是多元化？•企业目前业务所处的发展阶段•企业目前核心业务的竞争地位什么时候开始多元化？•企业的核心竞争资源的辐射能力多元化的程度？12竞争压力新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务/维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业务收入的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%资料来源：大通智汇研究整车销售业务配件长期租借核心业务：整车制造车队管理具有整合潜力整个摩托车行业的产业价值链正在经历汽车行业所发生过的巨大变化，利润区逐渐向售后服务领域转移零部件汽车/摩托车产业利润区迁移13而XX集团与中国领先的摩托车公司一样，主要利润仍来源于低利润区的整车制造和销售业务新车销售二手车销售机车金融机车租赁机车保险服务/维修0%20%40%60%80%100%3.5%1.1%1.9%3.8%5%8.7%3.7%6.3%4.9%9.7%占机车市场业务收入的份额利润率0%2%4%6%8%10%12%配件长期租借核心业务：整车制造车队管理零部件中国摩托车行业的主要利润来源资料来源：大通智汇研究14面对市场的压力，XX集团采取了一系列基于多元化基础的战略调整，以获得持续增长能力业务逐渐多元化•1999年开始进入高速艇制造行业•2001年开始进入微车发动机制造领域•2000年开始逐渐进入通用汽油机制造行业、各类小型机械制造领域•2000年开始进入汽车销售领域市场逐渐多元化•1998年开始进入越南市场，同时逐渐开始进入整个东南亚市场•1999年开始于欧洲公司合作逐渐进入欧洲市场•2000年建立XXF1赛车队，以促进在欧洲地区的销售•逐渐优化国内的销售区域，建立更加完善的中小城市、农村地区的销售网拓宽资金渠道，优化融资能力•2001年收购成都联谊，进入中国证券市场•加强与国外公司的合作，通过合资的方式引进资金以及技术15尽管采取了这些战略措施，XX集团仍未找到有效的新的盈利模式，整个集团仍然面临沉重的业务重组压力核心业务—摩托车制造业务的销售以及盈利能力仍未能得到有效扭转集团目前的销售收入及利润仍严重依赖摩托车制造业务，其他业务规模很小，发展前景不明朗集团目前进行的多元化投资业务，未能形成有效的盈利模式以及较强市场竞争能力•XX集团核心业务——摩托车制造业务新的盈利模式未能得到建立•而其他的投资业务还未形成有效的盈利模式，大部分处于亏损状态16在现有核心业务得到有效重组的基础上，XX集团需要尽快解决下述关系集团长期持续发展的战略性的问题•未来XX集团应该是一个什么样的公司？建立什么样的盈利模式？•从新的宏观环境和市场环境的角度，结合XX集团的自身特点、资源和核心能力，XX集团应该形成怎样的业务组合(Businessportfolio)，即集团应该重点发展哪些业务，维持哪些业务，进入哪些新的业务领域，退出哪些业务领域？形成怎样的核心能力？•为了形成可持续发展的业务组合结构，对现有业务组合应该如何进行重组？各个战略业务单元应该如何形成独特的竞争优势，实施怎样的竞争策略？•根据新的发展战略，XX集团现有的组织架构是否需要调整？如何进行管理模式改革，并引入合理的组织体系以支持未来战略扩张？17为了为前述的核心问题寻找答案，XX集团首先需要从未来长期发展的角度重新审视和评价现有的业务领域强中弱低中高企业竞争优势产业吸引力不再投资分期撤退加速发展或撤退资金来源密切关注或发展不断强化分期撤退分期撤退领先地位•各区域的形状时不规则的•各区域的边界不固定，可以相互变化•在某些情况下，区域之间允许重叠说明ABCDEGBBIF大通智汇业务组合战略选择判断矩阵分析工具18?即使原有的市场依然具有吸引力，根据大通智汇的经验，企业也必须考虑进行战略转型以适应新的竞争的需要企业战略转型三个可能方向价值链重组区域产品/服务•市场侧重点转移(以客户为导向)•区域扩张(国际化)•差异化的竞争策略(如：品牌)•提供高附加值差异化的服务(如：供应链管理)•大举进入新的产品/服务领域(利用原有的能力/资源)•前向一体化(Forward-integration)•后向一体化(Backward-integration)•价值链重组/创新19通过创新的战略转型，传统产业中的企业可以获得新的发展机会与空间战略转型联合革命•突破原有行业的传统界限•创造高度关联的网络FlugHotelVISAM&MAlliance2“产业整合•独特、清晰的市场定位以及有效的并购整合4品牌沟通•创造有煽动性的营销活动•创造高的品牌价值3定位创新•“源于汽车，超越汽车”•按新的定位进行转型1资料来源：大通智汇例子20B.项目目标、内容、项目方法和时间安排21XX集团发展战略形成步骤为了帮助XX集团制定一套切实可行的中长期集团发展战略方案，大通智汇将以“现有核心业务的战略性重组”为出发点来设计XX集团战略阶段重点特征战略审计1•集团财务状况分析•现有业务盈利能力及竞争能力分析•研究XX集团现有财务状况•现有业务的盈利能力•现有业务的市场空间以及竞争格局、未来的发展趋势•XX集团的竞争地位和核心能力业务组合战略选择2•通过价值链分析，研究核心业务未来可能的盈利模式，比较XX目前的盈利模式的适应性，以及XX的核心能力，选择合适的盈利模式以及发展策略•确定XX集团未来信业务领域进入的策略核心业务发展战略3•确定XX集团未来3-5年的战略目标、长期发展战略愿景•确定XX集团未来的业务组合范围•确定XX集团未来业务选择的标准•研究XX现有业务获得竞争优势的可能性，确定不同业务在XX集团中的战略定位组织调整4•核心业务盈利模式选择及发展战略•新业务领域进入策略•制定集团未来的业务组合范围•现有业务的战略定位•组织现状分析•总部组织调整方案•现有组织的战略适应性分析•确定XX集团新的组织架构、集团管控模式选择22对于XX集团目前的核心业务—摩托车制造，大通智汇建议应该首先从摩托车产业的整体价值链的总体发展趋势进行分析摩托车产业价值链Source:RolandBerger–StrategyConsultants•Disney•AOLTimeWarner•EMI•VivendiUniversal•Bertelsman•新浪•SOHU•XX•隆鑫•力帆•嘉陵•本田•大量的中小型分销/零售商三级供应商二级供应商一级供应商零部件供应商整车制造商研发核心部件生产总装分销/零售/物流商分销零售（新车/旧车）物流金融及衍生服务商服务/维修配件车队管理•Nokia•Ericsson•Sony•Matsushita•Siemens•Motorola•中兴通信•华为•TCL\海尔\康佳\波导\科建金融/保险租借/租赁23并从产业周期的角度整体把握摩托车行业的发展潜力949596979899000102030405起步期快速增长期成熟期市场规模低速增长期•竞争不是很激烈•每个公司均可以从快速增长的市场中获得成长•市场增长速度放慢•竞争日起激烈，价格持续下降，边际利润下降•制造商开始注意市场细分以及品牌差异化•市场增长基本停滞•市场竞争格局基本稳定•制造商更重视对细分市场的渗透，品牌的差异化程度日益加大市场特点核心竞争因素中国摩托车行业处于产业周期的低速增长阶段，未来成长潜力有限技术/质量品牌/服务中国24随着中国摩托车市场的进一步开放以及全球摩托车市场一体化趋势的加强，摩托车产业价值链将发生巨大的变化零部件供应商整车制造商分销/零售/物流商金融及衍生服务商分销/零售环节前/后向一体化纵向价值集成集中化/合并金融服务环节前向一体化整车制造环节后向一体化零部件供应环节后向一体化25XX集团要通过战略重组实现收入的持续快速增长，必须回答以下几个关键问题1.XX集团现有业务销售增长放缓的核心原因？2.XX集团现有业务未来的战略定位?这些业务的未来发展空间如何？XX集团应采取何种措施来处理这些业务？3.在全球一体化的基础上，XX集团在全球摩托车产业价值链上如何进行重新价值定位，其业务范围，战略控制点是什么？即采用何种成功的价值链控制模式才能保持摩托车行业领先者的地位？未来应采用何种的盈利模式？4.XX集团的现有资源能否支持多业务战略的实施？5.XX集团现有的组织结构如何调整以适应新的发展战略？关键问题26本次项目的主要目标是协助XX集团建立未来5年的集团发展战略•为XX集团的现有业务设计发展战略，实现现有业务的战略重组，以获得可持续增长—现有业务的未来市场发展趋势以及价值链变化—现有业务的战略定位—核心业务的未来盈利模式•确定XX集团未来长期的发展愿景，规划未来的业务组合战略•制定未来5年的战略目标、业务计划（投资预算、现金流等）和战略行动方案•选择XX集团总体管理模式，设计总体组织治理结构•设计总部和战略业务单元的价值定位和组织结构，明确各部门的职能定位和分工27大通智汇建议分