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中国有色金属建设股份有限公司发展战略与业务特征分析及组织结构调整意见2003年08月目录公司现行发展战略...................................................................................................1现行业务对战略的支持度分析.........................................................................................2公司现行主营业务－海外有色金属工程承包的业务特征分析...............................................................4现行组织结构和岗位设置与公司业务定位之间的协同性分析...............................................................5组织机构调整意见...................................................................................................6海外工程部调整说明.................................................................................................9调整原则调整后项目经理部的主要职责调整后海外工程部的主要职责调整后的主要业务流程调整后业务管理模式调整后海外工程部岗位设置框架调整后典型项目部岗位设置框架调整后优缺点对比中国有色金属建设股份有限公司发展战略与业务特征分析及组织结构调整意见公司现行发展战略公司现行的发展战略(发展思路)：进一步突出主业，多元化地开发海外工程承包市场，抢占海外有色金属资源；为二级公司注入灵活的机制，寻求新的利润增长点，搭建资产增值平台；积极参与房地产开发和实业投资，提高公司的抗风险能力和融资能力；审慎选择长期资本投资项目，提高公司的资本回报率。战略目标：从现在起两年后，净资产增加到12亿元，总资产达到20亿元；5年后总资产达到60－80亿元。发展战略要解决的两个核心问题：迅速扩大公司的资产规模，进一步增强主业的竞争优势；分散风险，提高公司抗风险的能力。现行的主要业务分析与建议现行业务对战略的支持度分析海外有色金属工程项目承包公司的核心主业所在，也是核心优势所在，积20年的行业经验，具有市场、人才、技术、商务、管理及组织机构等多项优势，对公司战略具有极强的支撑作用。目前的主要问题是，业务集中在个别国家，风险大。建议在市场地区多元化上多下功夫。机会：发展上下游产业有天然的优势，建议在适当的时机，沿产业链上下游延伸，在现有海外有色金属工程项目设计、成套设备供货和安装、技术服务、试车、人员培训的基础上，发展海外有色金属资源投资开发与经营业务,扩大资源开发范围。国内实业投资目前涉及的领域有房地产、机电设备、网络技术、稀土资源、物业管理、电力等。实业投资可以迅速扩大资产规模，促进主业，同时培育新的利润增长点，规避主业不稳的风险，对战略有很好的支撑作用。目前的问题是，实业投资的思路不是十分清晰，二级公司的业务需要整合，对二级公司的管理不够重视。建议：首先理清投资思路，围绕主业和公司优势选择投资项目；加强对二级公司的管理，建立规范的母子公司管理体制。长期资本投资可以充分利用公司的资金优势，提高资金使用效率；同时，行业管理较为规范，有较好的职业经理人市场，能方便解决公司这方面专业人才不足的问题；此外，好的资本投资项目能带来较稳定的投资收益，对战略有较好的支撑作用。但由于行业所具有的高风险性，建议审慎选择投资项目。贸易业务国际工程承包主业带来很多国际贸易机会，买方信贷又为开展补偿贸易业务提供了方便，可以增加公司利润，培育新的利润点，同时通过有色金属期货贸易，可以达到套期保值的作用，规避风险，因此对战略有较好的支撑作用。目前的情况是，除工程承包带动的成套设备出口外，其它贸易业务发展不理想，也未受到足够的重视。建议：重视发展贸易业务(含期货贸易)，货物贸易定位于国内有色金属成套设备及技术的出口，国外有色金属矿产品的进口。劳务输出既不能扩大公司资产，又没有多少利润，不符合公司发展战略，建议不作为单独的业务项列出。基于以上分析，发现公司现行业务对公司战略有很好的支持度，但考虑到公司长远发展的需要，我们建议公司业务定位如下：国内外资源开发与经营国际工程承包与管理，包括工程项目设计、成套设备供货和安装、施工建设、技术服务、试车、人员培训国际贸易：国内有色金属成套设备及技术的出口，国外有色金属矿产品的进口，期货贸易实业开发：围绕主业和公司优势选择投资项目长期资本投资公司现行主营业务－海外有色金属工程承包的业务特征分析主要业务特征对组织和岗位设置提出的要求综合性强、业务环节多、管理难度大：集工程设计、设计监理、设备制造、成套设备供应、建筑施工、设备安装调试、试车、技术服务、人员培训于一体；涉及工程设计院、设备制造商、设备监制单位、建筑施工及安装企业、商检、海关、运输、银行、保险、业主、本国相关政府机构、业主所在地有关要方便统一对外；要有利于各方的资源整合；要有利于信息沟通；机构。要有利于专业化程度的提高。项目开发与执行周期长：少则两三年，多则七八年，甚至十年或更长。项目开发与执行机构岗位设置要有一定的灵活性；要有相应的风险控制机制；要有利于提高公司的战略管理能力，前瞻性要好；要有利于行业研究，特定市场研究工作，竞争对手研究，相关国家政策研究等基础工作的开展。受宏观经济环境、国家政策及政治因素影响大：首先，有色金属资源开发是一项政策性很强的业务，跟业主所在国的资源战略和承包商国家的外经政策紧密相关，同时还受到两国外交关系的制约；其次，作为一项十分基础性的行业，它必须受其它相关行业的拉动才能发展，因此更多地受到宏观经济环境的影响。风险大、稳定性差：主要是由上述业务特征引起的，包括政治上的风险和经济上的风险。有较特定的市场地区分布：首先，当地要拥有有色金属资源；其次，资源所在国愿意开发这些资源；第三，业主具有一定的资金实力和良好的信誉；第四，与业主比，我们具有技术和资金上的比较优势，与发达国家比，我们具有价格上的比较优势；第五，两国要有良好的外交关系。在这些条件限定下，潜在的市场就比较明确地呈现出来了。工作环境艰苦：工程项目几乎都处在经济发展水平相对落后的发展中国家，工作环境差，生活条件艰苦。要充分考虑到对项目经理部的后勤支持功能。基于以上的业务定位和公司主业的特征，分析公司现行组织结构及岗位设置是否适应公司的业务要求主要业务现行负责的业务部室机构和岗位设置存在的主要问题现行组织结构和岗位设置与公司业务定位之间的协同性分析国内外资源开发与经营国际工程承包与管理海外代表处开发设计咨询中心海外工程部项目经理部项目执行上，海外工程部与各项目经理部职责划分已不适应公司多项目同时执行的格局，目前条块分割的格局浪费资源，也不利于统一对外和项目间的横向沟通；项目开发上，开发与设计咨询中心岗位设置专业化程度不高。国际贸易公司目前还没有一个贸易管理部门实业开发实业投资发展部对二级公司的运营监控岗位没有，部门岗位设置不足导致对二级公司职能管理弱化长期资本投资实业投资发展部缺乏一个统一的对外信息窗口缺乏企业文化建设与战略管理机构缺乏风险控制机构或相应的岗位部门职责界定不清，导致职责交叉重叠现行岗位设置及岗位职责方面存在的主要问题：公司高层管理分工不是很合理，既不是按地区分工，也不是按功能或业务板块分工，在一定程度上影响业务流程的顺畅和工作关系的协调；有些岗位之间职责界定不清、职责交叉重叠；多头管理现象严重，指挥链较乱；岗位职责分配不合理，导致业务流程不顺，工作忙闲不均；因人设岗：可能是产生众多中层管理岗位的重要原因；责任真空：例如公司的战略规划与研究工作没有相应的岗位去负责。组织机构调整意见基于以上问题，我们建议的组织结构为：总经理副总经理副总经理副总经理财务总监审计部财务部质量管理部人力资源部信息档案中心开发与设计咨询中心海外工程部总经理办公室实业投资发展部越南生权铜矿项目经理部伊朗阿拉克铝厂项目经理部伊朗哈通·阿巴德铜项目经理部伊朗佳加姆氧化铝项目经理部蒙古锌项目经理部战略规划部商运服务中心各海外代表处总经理助理调整说明：商运服务中心作为一个过度机构，目前主要职责是负责公司进出口货物的运输、保险、商检、报关、制单、配额或许可证申请等专业化服务工作，待时机成熟的时候，再过度到贸易部，增加贸易开发、经营和管理职能。战略规划部着眼于公司未来的发展，主要负责组织战略研究工作和编制公司战略计划，战略研究重点是：整个公司的长远发展战略目标研究、行业研究，如未来新兴产业的进入可能性研究；已从事的主要产业的发展方向研究等；涉及公司重大结构调整的研究，如重大的组织结构、投资、产品结构调整；公司已明确的战略目标的实施研究。战略研究的成果体现为战略计划，包括五年计划、三年滚动计划和当年实施计划及为落实当年实施计划中的重点工作而下达的重点工作任务书四个部分组成。这是公司非常重要的一块工作，也是公司目前较缺乏的工作。海外工程部的定位调整，提升海外工程部的地位，将各项目经理部调为海外工程部的下级部门，由海外工程部来统一管理海外工程的执行工作，各项目经理部负责具体项目的执行。海外工程部调整说明海外工程部与项目经理部业务关系调整遵循的主要原则：统一对外原则业务上能达到综合平衡的目的业务分包上能建立起有效的监督机制共性资源能有效共享调整后，项目经理部主要职责：负责项目执行中的技术管理、协调沟通、进度控制和现场管理工作；调整后，海外工程部主要职责：负责设计、设备分包商的选择、主持技术商务谈判及分包合同的评审；为项目经理部提供技术支持；负责售后服务和后勤支持工作；规范海外工程执行的流程和作业标准。海外工程部调整后的业务流程：设备供应管理业务流程(示意)项目部设备主管 项目部经理 海外工程部主管设备的副经理 海外工程部经理 商运服务中心 现场主管 设备供应计划合同签定设备制造过程中的协调沟通、监督、进度控制设备验收设备出口服务设备技术规格发运计划现场开箱检验批准设备供应商的选择：组织招标合同评审技术谈判设备监制单位的选择商务谈判项目部设备主管作为重要成员参与设计管理业务流程(示意)项目部设备主管 项目部设计主管 项目部经理 海外工程部主管设计的副经理 海外工程部经理设计计划设计需求设计合同签定设计过程中的协调沟通、监督、进度控制设计审查验收图纸交付设备方面的输入条件批准设计单位的选择设计合同的评审技术谈判商务谈判项目部设计主管作为重要成员参与调整后的海外工程部业务管理模式：说明：各项目经理部的设计主管、设备主管、现场主管、培训主管接受本项目部经理的直线管理，但在选择设计单位和设计监理单位以及技术商务谈判、合同评审时，各项目部的设计主管、设备主管（含一些为其提供技术支持的专家组成员，下同）还要接受海外工程部主管设计的副经理的领导；在选择设备供货商和设备监制单位以及技术商务谈判、合同评审时，各项目部设备主管还要接受海外工程部主管设备的副经理的领导，参与招标、技术谈判、商务谈判和合同评审工作；项目特殊需要的专家，作为项目成员固定在特定项目上；共性的技术专家，留在海外工程部，根据项目需要动态地为各项目经理部提供技术支持；其它各项目共性的业务，如后勤支持、文档管理、翻译，由海外工程部设立相应的管理岗位，去统一为各项目经理部服务。调整后海外工程部岗位设置框架图：海外工程部经理主管设计的副经理兼某项目经理综合管理副经理主管设备的副经理兼某项目经理各项目部经理设计主管设备主管现场主管现场助理现场文档翻译培训主管后勤主管文档综