当前形势下工程项目管理在亏损与风险之间要点

当前形势下工程项目管理在亏损与风险之间要点施工企业的实力首先体现在项目的获利能力上，如果获利能力很弱，中得再多的标，规模再大，也无济于事，不会有更大的发展。成本控制措施根据以上项目亏损原因的分析，对项目成本的控制应当重点采取以下几方面的措施：确定工程项目的总成本目标和盈亏指标。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，适时对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，进而不断改进工作。而盈亏指标是考核项目部经营能力和盈利能力的指标，反映出企业对某工程项目或者项目部盈利水平的预期，也是项目部应当努力完成或达到的数值。因此，对每一项中标的工程，在正式开工后适当时间内，相关部门和项目部要核定该项目的总成本目标，确定该项目的人工费、材料费、机械使用费和间接费。在此基础上，确定该工程项目的盈亏指标。按照可控原则控制成本。项目部对施工队和员工，要按照成本的可控原则，分清项目部、施工机组对各项成本的责任，以劳动定额、材料消耗定额和机械台班定额为基础，确定单位工程量应当消耗的工日、材料和机械台班数量。在施工过程中，项目部要随时监控各种生产要素的使用和消耗情况，与所完成的施工任务进行对比分析，发现问题及时纠正。实行材料招标采购。材料费和机械使用费中的燃料、配件等费用，是工程成本的主要组成部分，其比例约占项目总成本的70%，材料费控制住了，构成总成本的大部分费用就能够控制住了。材料费是由材料单价和消耗数量两个因素决定的，其中材料单价的高低又直接决定了工程项目成本的高低，是成本控制的主要方面。材料单价是由市场的供需决定的，供给大于需求时，材料单价就会下降，需求大于供给时，材料单价就会上升，而目前工程所需要的各种材料，绝大部分是供给大于需求的产品，因此，可通过招标采购的方式，性价比好的材料供应商，以降低材料的采购单价。同时，要充分考虑资金的时间价值，在不提高材料价格的前提下尽量晚付款，而在现金购买与赊购价格悬殊较大（相差5%以上）且付款时间不能延期半年以上时，应优先选择现金购买。强化安全、质量管理。项目部要树立安全、质量就是效益的“大效益”观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故。对事故易发、多发的部位或区域要严格监控，减少或避免增加安全、质量成本。要严格执行对安全、质量事故责任人员的惩罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。强化合同管理。所有的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合相关法律法规的，或不合理的条款要与对方协商变更合同。不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订。对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他与外单位或个人的交易、供用风水电气热、借款、租赁、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的规定进行处理，不得随意更改或变相更改。完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，如材料采购、保管、验收、出库、消耗制度，劳动报酬管理制度，设备管理办法，财务管理办法，会计核算规定，安全、质量管理办法，验工计价办法等等，并建立起项目部的成本控制和内部监督机制。要重视制度的落实，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要敢于批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人。努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。关于项目风险工程项目具有一次性和单件性的特点，这就导致了项目本身的不确定性和风险性。在项目实施过程中不确定因素的影响随时都会发生，项目目标的实现充满着风险。一个合格的项目管理者应具有分析风险和应对风险的能力，以最有效的方法和手段驾驭项目，规避风险，实现项目的总体目标。施工项目风险的主要类型合同风险。合同风险包括合同条款风险和合同管理风险。合同条款应该遵守法律和社会公德，基本准则是公平公正。对于合同的每一条款都应仔细斟酌，以防出现不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明的情况。还应注意避免合同条款的遗漏和合同类型选择不当。合同管理是承包商保证正当利益的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得理想的经济效益的。承包商应该利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，这就要求项目管理者具有丰富的知识和阅历，以及驾驭合同的娴熟的技巧。当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使承包商在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至陷入合同陷阱。如果合同“先天不足”，势必会造成工程项目实施中的被动，因此，可以说合同是施工项目管理一切风险的源头。安全与质量风险。安全与质量是施工项目管理的最重要的内容，一旦发生安全与质量事故，必将给企业带来经济损失和信誉损失。轻则罚款、通报批评，重则停止市场活动、降级甚至吊销执照，直接关系到企业的生死存亡。分包风险。如果分包商选择不当而又疏于监督管理，能力和实力低下的分包商就有可能造成工程事故，而它又有可能无力承担责任，而总包单位要对业主负责，此时就不得不为分包商承担责任，承受损失。成本管理风险。施工项目成本管理是承包项目获得理想的经济效益的重要保证。成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制和成本核算，任何一个环节上的疏忽都可能给整个项目成本管理带来风险。物资管理风险。工程物资包括施工用的原材料、构配件、机具、设备等。在管理中尤其以材料管理给工程带来的风险最大。工程项目成本中大约70％都是材料成本，任何一种主要材料价格的波动都会给项目带来巨大的影响。项目经理任用风险。项目经理作为施工项目的全面负责人，其素质、能力往往是项目目标实现的关键所在。如果项目经理的组织能力、管理能力、指挥能力不足或缺乏职业道德，那么项目的顺利实施和赢利就会大打折扣，从而给整个项目带来风险。