S-公司基于阿米巴经营的人才培养模式变革

中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：S公司基于阿米巴经营的人才培养模式变革1摘要：本案例描述了S公司在面临库存危机的困境下，引入阿米巴经营模式的变革历程，并基于此制订了人才（阿米巴长）培养方案。S公司是国内休闲服饰业的领军企业，原先采用典型的虚拟经营模式。在导入阿米巴经营模式过程中，S公司进行了一系列动员、宣传和学习活动，并在部分直营店、司机班进行试点，最终将产品和销售部门调整为阿米巴组织。S公司进一步梳理了产品和销售阿米巴长的能力素质模型，并制订了相应的竞岗选拔、薪酬激励、培训课程体系和评价发展等政策，为阿米巴人才的培养提供保障。通过方案的落地，S公司取得了一定的成绩，公司高层希望将直营店的成功经验复制到加盟商（店）中。关键词：人才培养；培训；阿米巴经营；服饰业0引言2015年4月的上海，已进入春季。但是，今年的春天特别“矫情”，一天之中气温变化有如“过山车”，有人戏称是“春如四季”。这样的天气使人们极易感冒。这不S公司人力资源部总监申燕玲就是其中之一。申燕玲忍著头痛，盯著电脑屏幕，仔细审视培训经理草拟的加盟商（店）阿米巴经营人才培养方案。2013年开始，S公司导入阿米巴经营模式，人力资源部作为主导部门之一，历经了宣传、试点、组织结构调整等过程，现在终于算是尘埃落定。申总监回想过去两年多的变革过程，经历了许多磨难，也算是取得一些成就。1关于S公司的背景1.1S公司的迅猛发展S公司创始于1996年12月，地处浙江温州。创始人王平在创立S公司前曾倒腾过小家电，凭著自己的胆识和勤奋，在温州发展了27家加盟代理商，生意十分红火。无奈1996年的一场台风使得他的仓库泡了水，所有货品毁于一旦，1.本案例由华东师范大学王振源、上海大学孙维洲撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。2.本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。中国管理案例共享中心案例库教学案例2损失惨重。王董面对偌大的仓库，一筹莫展。当时同为温州人的李健成先生在1995年创立了本土休闲服品牌，发展势头良好。王董经过评估考察后，认为这是一盘不错的生意，于是他号召下属的加盟代理商一起转业。由于平时对代理商十分实诚厚道，经营上秉持著互利共赢的理念，代理商全数响应号召转行做服饰。S公司创办伊始，王董基于自己经营家电的心得，总结自身优势，决定摒弃自我生产、自我配补的服饰业传统商业模式，采取虚拟经营模式，把服装生产外包给长三角、珠三角一批加工企业，自己则专注于产品设计、品牌传播、供应链管理及渠道拓展等环节（虚拟经营模式如图1）。虚拟经营的模式使S公司节约了2亿多元的生产基地投资和设备的购置费用。在他的领导下，S公司秉持著“小河有水大河满”的经营哲学，以“整合创新，和谐共赢发展”为经营思路，着力扮演好“渠道规划者、资源整合者、品牌管理者”三种角色，整合优势资源，走出了一条专业化分工协作的路子。发展过程中，S公司推出了一系列共赢的市场拓展政策，极大地鼓舞了广大加盟商的热情，市场得到迅速扩大。作为一家没有厂房的企业，在7年之内实现了300倍的高增长。2011年S公司在全国各地的销售网点已达5000多家，其中直营店约占10%，终端销售的市场份额位居休闲服第二。王董曾说：“如果不把生产的事情交给别人做，自己一条龙做到底，估计再给我10亿元，恐怕也做不到今天的规模！”同年，S公司在深交所成功上市，成为国内A股市场市值和盈利水平领先的服装上市公司。图1S公司虚拟经营模式Figure1VirtualBusinessModelinSCompany截至2014年底，S公司在全国共有7500家门店，直营店约占10%。公司下设经营计划、商品系统、研发系统、营销系统、生产系统、物流系统等核心业务系统，实现从设计、开发到销售、配货的过程，而人力资源、行政、市场、财务、法务等职能部门则为业务系统提供可靠的后勤保障，支持核心部门的业务开展（组织架构图如图2）。产产产面面料、面料、成配直加品运输运输S公司完全控制S公司部分控制完全外包中国管理案例共享中心案例库教学案例3目前S公司共计员工2094名。员工团队具有年轻化、知识化、学历高的特点，大专以上学历的占78%，其中本科以上的占53%。营销人员（品牌、销售、市场）有725人，生产（生产计划、品管、质检、采购）有392人，研发技术人员有449人，行政管理人员有288人，其余为财务及其他部门。图2S公司的组织架构Figure2OrganizationalStructureofSCompany1.2发展中遭遇高库存危机S公司之所以采用虚拟经营模式的考虑之一就是看中其“轻资产”的特点，然而，在公司发展的过程中，依然出现过两轮高库存。第一次是2007年，当时S公司的运营模式是依据未来一年市场规模预估产品生产数量，接著向上游供应商下单，供应商完成生产后所有品类交货至S公司仓库，然后根据各直营店、加盟店的需求发货。在这样的运营模式下，S公司几乎承担了所有库存风险。随著终端店数的增加，库存不断高迄，经营过程中现金流管控危机四伏。王董立即采取以需定产的方式加以因应，由原先的配货制改为订货制，通过生产前的预定方式来降低库存的风险。随著消费者个性化需求的快速更迭，原先一年4次的订货会增加为一年8次。上述做法一定程度上降低了公司的库存水平，化解了危机。然而，S公司在2012年再次遭遇高库存的危机。根据该公司的财务报表显示，年中库存商品高达16亿，年末仍高达12亿。究其原因，主要是三方面因素。第一，是随著中国各级城市消费能力的提升，包括S公司在内的各上市服饰品牌（如美特斯邦威、七匹狼等）极为热衷“跑马圈地”，以扩大市场份额。在这种扩张的基调下，势必要储备更多的库存。第二，在供应商和渠道“两头在外”的虚拟经营模式下，S公司无法清晰、快速地掌握市场信息，也很难及时地在生产环节做出反应，这样不匹配的情况造成库存无法及时调整。第三，国际品牌（如优衣库、ZARA）加大对中国市场的布局，加剧了行业的竞争，对S公司市场份额造成一定侵蚀，使得库存消化比原先预想要慢。一些研究报告指出S公司存货问题加剧，销售费用率大幅提高，营收下滑，业绩出现负增长，同比下滑7%。1.3交棒与变革面对这样的局势，王董认为自己的观念已经是比较陈旧，无法应对现今快速变化的市场，因此决定交棒给自己的女婿朱建华先生，由朱先生担任总裁一职，负责S公司全盘事务，自己则退居幕后。中国管理案例共享中心案例库教学案例42013年朱总上台后，推出一系列改革措施。首先，关闭2012年跑马圈地大幅扩张的一些亏损的自营店，重新强调加盟商的重要性，回归小河有水大河满的和谐共赢理念。例如，2012年底时，S公司上海子公司拥有79家门店，一年后的2013年末，店铺数量减少了23家，只有56家。第二，朱总对供货模式进行了革新：订货制与配货制共存。其中，基本款继续实行订货制，但是加盟商自己承担库存风险，不能将库存返还S公司。基本款一般有比较稳定的市场需求，加盟商比较容易预估需求量，同时通过此种方式使库存压力转移到加盟商，使他们能化压力为动力。多样少量、市场需求变化急遽的潮流款则采用配货制。借鉴ZARA的快速反应模式，通过连接终端、品牌和供应商的信息系统的上线，提升了总部信息获取和反馈速度，进一步降低市场风险。和基本款不同的是，潮流款若出现滞销，加盟商可以将其返还给S公司。最后也是最重要的变革是，导入阿米巴经营模式，激活公司的动能，为发展奠下基础。朱总认为阿米巴经营模式的成功关键因素在于灵魂人物阿米巴长的培养，因此责成人力资源总监申燕玲规划与阿米巴经营模式相适应的人才培养体系。关于阿米巴经营模式的导入和人才培养体系的详细内容将介绍如后。1.4人物介绍王平先生，1951年出生。出身贫苦家庭，当时是整个村子里最穷的一家，14岁就辍学帮助家里农耕，16岁入伍参军，20岁复员后先当了人民公社干部。一个月微薄的工资无法改善贫穷的家境，1988年王平就创办了他的第一家公司，从事的家电倒卖。通过和加盟商的共赢，当时占领了温州市瓯海区家电大半的市场。在成功将S公司带上资本市场后，王董成为了温州的首富。但根据知情人表示，王董始终保持著俭朴的生活，十分平易近人、体恤员工。有时还自行开车到公司上班，目的是为了让司机休息休息。王董的为人处事深深影响著S公司的企业文化，特别强调感恩、给予工作保障性、给员工发展机会。在S公司80%的干部是内部培养的。朱建华先生，1968年出生，浙江温州人，大专学历，中欧国际工商学院全球CEO课程毕业。1996年和王董一起创立S公司，是俗称的创业1.5代。但是在正式接手S公司总裁前，主要运营自行创立的杭州Y服饰公司，通过天猫、淘宝等电商渠道销售产品。在中欧国际工商学院学习期间，听到授课教授介绍稻盛和夫采取阿米巴经营模式使京瓷公司保持了高收益的持续发展，以及重振日航的事迹，朱总对阿米巴经营模式推崇不已。在接手后，朱总在S公司内外亟力推动阿米巴经营模式，希冀通过该模式带著S公司越走越远、越飞越高。申燕玲女士，1976年生，浙江杭州人。工商管理本科，上海某大学MBA中国管理案例共享中心案例库教学案例5毕业生。2013年由朱总亲自招聘进入S公司任人力资源总监一职。在进入S公司之前，申总监曾任职于世界五百强企业，历任培训专员、培训经理、人力资源经理、总监等岗位，拥有丰富的经验。2阿米巴经营模式的导入2.1动员：搞清楚阿米巴经营模式是啥？阿米巴，又称为“变形虫”，拉丁语为Amoeba，是一种单细胞动物。阿米巴的虫体赤裸而柔软，体表的任何部位都可形成临时性的细胞质突起（伪足），使形体变化不定，因此被称为变形虫。阿米巴最主要的特点是它可以根据外在环境的情况而改变其形体，使其具备极佳的适应能力。根据记载，阿米巴是地球上最古老、延续性最长的生命体之一，在地球上已经存活了几十亿年。基于此，阿米巴经营模式是指企业随著外在环境变化而不断变化，进而调整到最佳状态，能够持续不断地生存与发展。稻盛和夫对阿米巴经营模式是这么定义的：“阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导（俗称阿米巴长）为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。”然而，稻盛和夫的阿米巴经营真的适合S公司吗？实施阿米巴经营能为S公司带来什么呢？S公司不少人充满疑虑和困惑。朱总认为要在S公司顺利推行阿米巴经营必须要做好动员、宣传和学习工作，以解决这些疑虑和困惑。因此，他亲自挂帅号召全员参与，希望通过上述循序渐进的方式达到入耳、入脑、入心，使阿米巴经营思想根植于S公司中。朱总要求人力资源部申总监将阿米巴思想的传播列为培训的重点。申总监计划分三步走，在2013年上半年逐步推行：首先，管理者先行。通过召开管理干部会议，让S公司科级以上的管理者对推行阿米巴的原因以及阿米巴文化有了一定的了解，同时公司还为每一位管理者配备了《阿米巴经营》、《活法》、《稻盛和夫的实学》三本书（均为稻盛和夫所著），让大家从文化理念上对阿米巴哲学以及经营模式有所了解，为将来推行阿米巴组织奠定基础。其次，全员宣导。为了公司全体员工了解阿米巴文化，从而使公司从上到下对阿米巴有一致的理解，公司开展了一系列的基础员工阿米巴学习活动。公司培训部对总部的员工进行了集中式的培训解读，各分公司在管理层的带领下也分阶段学习研究阿米巴文化的精髓。通过2个月的时间，公司上到总监，下到每一名导购，都对阿米巴文化有了较为深刻的认识。申总监特别对S公司文化与阿米巴文化进行了一番比较和梳理，作为宣传的材料之一。中国管理案例共享中心案例库教学案例6最后，深化学习。除了培训、开会学习阿米巴哲学之外，S公司通过“赛/晒马榜”的形式，扩大并深化学习。公司将各部门的学习心得、相关案例以榜单的形式公布，将之前的理念学习转化为员工的实际行动，让阿