吉星公司

案例4吉星公司人物：冷科长——XX保险公司赔偿支付科科长。男，40多岁。工作认真，性格内向。牛先生——XX保险公司赔偿支付科赔偿分析员。男，38岁。业务能力强，脾气倔犟。中午快下班的时候，公司老板打电话向冷科长布置了一项紧急任务，并特别强调一定要在下午2点以前办好。于是，冷科长拦住了正收拾东西，准备下班的牛先生，请他把吃午饭的时间变动一下，要么在班上吃一份盒饭，要么推迟一会回家吃饭，以便把这项急件突击出来。其实，这项工作并不复杂，他要求在一大摞保险卷宗里，把几件事故索赔案卷查出来。冷科长知道，这件事对于牛先生这样一个业务熟练的老手来说，根本不费吹灰之力，只不过需要一点时间而已。可是，牛先生表现出了明显的不情愿。他说：“对不起，我还要到银行去一趟。而且，我还想趁午休时间干点私事，恐怕不能遵命。”冷科长非常不满意地说：“你怎么总是这样，每次让你干点儿工作，你就有事，你的事可以挪到下午办嘛。”“午休时间是所有职工都应享受的权力，你没权占用。”牛先生也气呼呼的顶了回去。两人就这样争执了起来。冷科长与牛先生的矛盾由来已久。两年前赔偿科的前任科长调离，有小道消息传来，说牛先生是新任科长的候选人。他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧。但是，上级却从别的科室调来了冷先生当了科长。冷先生对保险索赔业务完全是一个外行，性格也不象前任科长那么热情、开朗。他总是冷冰冰的、一本正经、严肃认真，从来不开玩笑，也不善于与科里的人多来往，一副公事公办的样子。牛先生觉得科长一点也不喜欢他，他推测冷科长多半是提防他这样一个经验丰富的人。而冷科长觉得牛先生没有当上科长对他充满了敌意。像牛先生这样一个业务能力强的人，准会讨厌一个外行来领导他。前一段发生了一件事，更加深了他们之间的猜疑、隔阂。事情是这样的，牛先生突然得了流行性感冒，高烧不退，病得不轻，遵医嘱病休在家。在他休息的第四天，接到冷科长的电话，问他病好了没有，能不能尽快回科里上班，因为人手不够，工作都积压了起来。牛先生回答说，他的病还没有好，还在发烧，医生给他开了一周的病假，还需要休息几天才能上班。碰巧第五天特别好，牛先生感到自己的病好了不少，想出来活动活动，就骑上了他儿子的自行车，顺着大街蹬到一家修车铺修理车上的链条。这里距他家只不过十分钟的路程。可是，就在他修好自行车要离开的时候，一抬头看见冷科长正骑着自行车驶过。他敢肯定，冷科长也看见了他。当下一个星期他回到科里上班时，他觉得应该向冷科长解释一下。“冷科长，上周我去修车，是……”牛先生结结巴巴地开口了，一看到冷科长冷若冰霜的脸，他不知该怎样说下去。“好了，不用说了，我都知道。病好了就上班吧。”冷科长不等他说完就走开了。牛先生不知道冷科长都知道些什么，反正他知道冷科长是不会相信他的。又过了几周，科里有个高级赔偿分析员的职位出现了空缺。牛先生肯定自己完全可以胜任这个职务。于是，他向科长提出了申请。但冷科长告诉他：“提升，除了反映一个人的工作能力之外，也得反映一个人的责任感。你的确是这里最敏锐的分析员之一。但这个职位要求个人具有高度的责任心，而你当了这么久的雇员，在这方面表现得太一般了。”科里的人都为牛先生打抱不平，让他去找老板提出控告，不能就此罢休。牛先生生性倔犟，因为自己的要求被置之不理，感到非常丢人，就什么也不想说了。他只希望冷科长在这里呆不长，否则，他就要求调离。反正他是不能再与他共事了。现在冷科长要求他午饭时间加班，他就存心与他过不去。他在想，既然你说我工作没有责任心，那我就真的做给你看看，看你到底把我怎么样。冷科长也非常生气，他想，上次拒绝牛先生想晋升为高级赔偿分析员的请求是做对了。他太不负责任了，它的出勤纪录一向平平，又不服从工作安排，这样的人怎么能够得到提升呢？现在他们俩的关系越来越僵。思考题：1．从案例中可以看出，冷科长与牛先生之间从未有过良好的沟通，你认为造成这种局面的主要原因是什么？2．如果你是冷科长，你将怎么样对待象牛先生这样的下属，并说明理由。3．如果你是该部门的上级，你将怎样解决这一矛盾？吉星公司案例作业1.主要原因是两人缺乏主动、有效的沟通。在管理工作中，所有重要的管理职能都要依靠管理者与下属员工之间的有效沟通来实现。但在人际沟通中，常常会因为感知，判断，语言，动作行为等使沟通出现障碍，导致沟通的失败。这既影响人际关系也影响工作的效果。本案例中，冷科长和牛先生作为上下级之间由于沟通不良而导致相互猜疑、敌视，使正常的工作任务无法完成。2.作为一个管理者，必须掌握必要的沟通技巧，排除沟通的障碍，以建立良好的人际关系，保证工作的有效性。本案例中，冷科长和牛先生之间矛盾的激化，冷科长要负更大的责任。做领导的要知人善用，抓住机会，抓住员工的心。牛生病一事本克成为两人消除隔膜的一次很好的机会，但冷科长却没有把握。此外，作为冷科长，对于牛先生主动承认错误，应该以积极的态度面对给牛先生一个改正的机会，既让他承认了错误，又给他一个重新证明自己的机会。对于牛先生这样的下属，首先应采取主动积极的态度来消除彼此的矛盾，取得下属的信任。如果离开了信任，上下级之间不信任的状态如果持续下去，任何的沟通效能都不可能实现，根本就没法发挥出管理者的沟通效能。沟通的过程是一个互动的过程，首先要解决两个心态问题，即诚信和宽容，诚信代表着诚实、信用、诚恳、信任；宽容代表着承认和理解。其次，要学会换位思考。对于上司，应当能够降位思考，站在下属的角度去考虑问题，这样才能明白下属的想法和自己的决策为什么不能够顺畅执行，从而才有助于解决问题。第三，在沟通的过程中，管理者要善于倾听，一定要弄清楚对方的真实意思，将对方的想法和自己的想法比较，看看差异在哪里，然后再进行沟通的决策。最后，在沟通的过程中，要注意语言、措辞、态度、语气等，避免出现话不投机半句多的情况，导致话题中断，产生误解。3.首先，要单独找双方谈话，指出在沟通过程中各自的问题及需要改进的地方，并指出矛盾的另一方的出发点。其次，与双方一起谈话，共同找出问题，解决隔阂。第三，如果双方沟通效果不佳，设法调整二人的工作内容或安排。最后，注意防微杜渐，在日常管理中及时发现下属之间的矛盾，并及时采取有效的措施。