民营医院发展的两道题

民营医院发展的两道题导引：新医改启动以来，记者们陆续赴多地调研采访社会办医情况,听到办院者们无一不强调，做医院切忌短视，“要做百年老院”。社会办医如何能做到不短视，如何能固守底线去“做百年老院”，让我们来听听浙江金华眼科医院院长吴坚韧的看法。问题1：怎么生存？2004年，在浙江省金华市和金华眼科医院同时开业的还有几家民营医院。虽然起点相同，但是发展的切入点却不同。金华眼科医院选择从做慈善、赢口碑切入。另几家医院则选择铺天盖地做广告，这让他们在开业第一年就有了盈利。做到第5年的时候，我们医院总计亏损了1700多万元，而选择打广告的这些民营医院的盈利却开始萎缩。如今，做到第10个年头的时候，我们医院每年营业额以30%～50%的速度在递增;而同时期开业的医院有的早已关门。关键是取之有道不管做什么，谁都不想亏，但关键是如何取之有道，尤其是民营医院，要想获得持久生命力，离不开百姓和政府的认可与支持。特别在第一阶段，最关键的是打基础，而打基础最要紧的是了解老百姓的需求，也就是要有“市场”的概念。只有按照市场需求有针对性地开展活动，才能知道老百姓需要什么，进而想方设法满足百姓需求，这与医疗的公益性并不矛盾。我认为，医院的一切营销活动都应是为了满足就医顾客的需求。必须以病人为中心，尽一切可能提供优质服务。作为医院管理者和医务人员，需要掌握和了解就医顾客需求的特点和规律，为他们提供全方位的、满意的服务，这样才能保证医院实现良好的社会效益和经济效益，真正达到医患双赢。有意识避免雷同作为医院，由于提供的医疗服务具有特殊性，其品牌的建立无论在理念还是方法上，与其他产品或服务都有着显著的差异，而且不同的医院也有不同的特色。这就使得医院在塑造品牌的时候，必须结合自身优势，创建具有鲜明个性的品牌，有意识地避免雷同，做出特色。比如甲医院的优势是高精尖的医疗技术，乙医院的优势是民航式的服务，丙医院的优势是适应中等收入人群的价格，丁医院的优势是为老年人提供服务等。当医院的品牌被就医人群熟悉和认知的时候，他们就会被品牌所打动和吸引，在情感上产生认同，进而成为医院忠诚的就医顾客。就医顾客一旦对医院建立了忠诚，那么医院就能够保持医疗市场份额长期的稳定，减少未来市场的经营风险。主动承担社会责任身为民营医院，要时刻想着为政府分忧，主动承担社会公共服务。结合眼科医院的专科特色，我们积极寻求做慈善的机会，而公益卫生服务就是很好的切入点。我们的体会是，如果一家医院慈善事业占其总业务的10%~15%，无论对其社会美誉度还是自身业务拓展来讲，都是有好处的。做公益卫生服务，既树立了医院良好的品牌形象，又赢得了患者信任。现在金华甚至周边地区的眼病患者，一旦有需要，基本都会想到来金华眼科医院就诊。医院也走出了5年亏损1700多万的艰难，在年营业额稳步递增的同时，还跻身二级甲等医院，在质量建设上结结实实上了台阶。问题2：如何发展？对民营医院来讲，生存下来只是万里长征的第一步，如何发展得更好才是需要真正解决的问题。在这个需要不断攀登的过程中，我们感到人才问题最核心，也是医院能不能发展好的最关键环节。必须建起人才梯队对人才所带来的能量，民营医院和公立医院都明了。但是，由于公立医院的天然优势，使得他们可能没有民营医院体悟的深刻。几年前，我们培养了多年的一名业务骨干，在公立医院的“诱惑”下，辞职了。他的离开，让有些业务骨干开始人心不稳，医院也因为少了台柱子，好一阵子都没有缓过劲来。现在情况虽已好转，但回想起来，依然痛心。而这也同时提醒着我们，人才必须多起来，梯队要建起来。破解恶性循环民营医院要发展好，需要破解以下人力资源管理上的难题：首先，人员基本上是现用现招，没有详尽的招聘计划，重复性突出。招聘方法单一落后，有些仅有面试，而这很难试出一个人的实际能力。同时也缺乏合格的招聘人员，难以具备找到真正合适人才的眼光，结果往往是招聘成本高，成功率却较低。其次，目前相当数量民营医院的员工培训工作并不到位，未把培训作为长远投资。有的民营医院根本不做培训，有的对培训资金难以控制和限制，有的对培训效益和价值不作评估，难以达到预期的培训目的。培训制度不健全，往往是头痛医头脚痛医脚，具有被动性、临时性和片面性。第三，员工流动性过于频繁。大多奉行拿来主义，缺乏人才储备观念，临时抱佛脚。由于很难招到满意的人才，因而出现频繁更换人员的情况。不少医院陷入“招聘—流失—再招聘—再流失”的恶性循环。这种恶性循环必须破解。避免碎片化留人方法为了应对上述问题，我们医院做了很多努力。例如，对难以引进的知名专家，采取候鸟式专家的形式，甚至由医院出面，和专家所在医院商讨洽谈多点执业。在培训上，本着成熟一个选送一个的原则，尽量缩短培养周期，选拔优秀医务人员有计划、有步骤地到上级医院进修学习；在激励上，探索资本、技术、管理等生产要素按贡献参与分配的制度，根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不同情况拉开分配档次。对少数能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这些留住人才的办法都难免碎片化。如何能真正吸引、留住人才？答案是与实力强大的医学院校进行紧密合作，最好能成为他们的附属医院，以便依托高校的教学、科研学术平台促进医院建设，同时提升医务人员学习的积极性，为医院选拔和吸引人才提供机会，促进医院医疗、教学与科研发展。谢谢为什么叫海底捞海——指目标远大，把企业做成民族知名品牌火锅底——指用人原则，从最基层踏踏实实做起捞——指员工素质，用勤劳的双手工作养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗这种尊重不仅仅是对顾客的尊重，更重要的是对员工的尊重，员工是企业的根本。如果说顾客是上帝，那员工就是上帝中的“上帝”！把员工当成家里人员工把公司当成家用心服务客户满意特长（提供展现才华的舞台）创意（保护员工创意）授权衣食住行人格尊重体现激发员工创造性的思维；鼓励员工大胆尝试，不断从失败中吸取教训与经验，不断成长。尊重员工恭喜你成为公司的功臣功勋劳模标兵先进一级员工合格的员工新员工连续三个月先进可转标兵连续四个月标兵可转劳模连续六个月劳模可转功勋员工的发展途径一线员工可以享有打折、换菜甚至免单权（有员工签字的名片即可兑现），只要事后口头说明即可。老板每月只开一次总经理办公会，副总审批权200万，大区总100万，店长30万。授权制度：•除财务总监和工程总监外，所有管理层全从基层干起，基本不外聘管理者•在服务细节上不断做加法的海底捞，在考核上却大做减法。•考核一个店长或区域经理的标准只有两个——“顾客满意度”和“员工工作积极性”。晋升制度：对员工的关怀给客户的惊喜个人：被尊重的需要企业：被尊敬的结果海底捞的成功来自于对人性的直觉理解对农民工群体的直觉理解对餐厅服务员工作的直觉理解对成千上万不同顾客的直觉理解——哈佛《商业评论》，2009年4月刊行为规范总则：遵守社会公德，讲究职业道德，热爱本职工作，维护公司声誉。敬业爱岗，积极进取，踏实工作，努力学习，不断提高业务技术和服务质量。个人守则：遵守作息时间，按时上下班，工作时间不离岗，窜岗，下班不在店内逗留。工作时间不接打私人电话，不随意会客，不联带亲友到工作区域或在店内停留游逛，紧急私人电话由所在部门转接。工作时间严守工作岗位，不做与工作无关的事情，如聊天、看书、唱歌等。不利用职权给亲友以特殊优惠。工作态度：礼貌：对待客人和同事都要以礼相待，使用敬语或谦语，如“你好、欢迎光临”等。微笑：微笑服务是公司对员工的基本要求，自然，得体，发自内心的微笑，会给客人同事带来温馨和谐轻松愉快的感觉。高效率：做事讲求高效率，对工作认真负责，不推诿，不拖遢。功勋评订标准1、熟练掌握2、任劳任怨3、同上级、员工关系融洽。4、忠于企业，不说不利企业的话，不做不利企业的事。5、有能力发现存在的问题，并尽力弥补、制止或做到及时反映。6、心胸宽广、识大局、顾大体。7、领导不在现场时，能积极处理突发事件（附突发事件的处理资料）。“各种隐患”包括：1、顾客满意率；2、安全隐患；3、企业各种不良现像；4、员工情绪波动。一级、二级员工评定标准一级员工：1、能熟练的掌握相关工作的各项技能。2、吃苦耐劳，能起到很好的带头作用。3、情绪稳定，不偷奸耍滑。4、责任心强，能及时反映员工中的不良现象。5、节约意识强6、不违反规章制度二级员工：1、能掌握完成员工工作的项目技能2、有积极性，但主动性不强，动作迟缓3、情绪有波动，工作时好时坏。4、责任心一般，出现问题时推诿，理由多。5、节约意识不强。7、偶尔违反规章制度。家最能触动中国人的神经。中国人真有信仰的不多，家是绝大多数中国人的精神归宿。中国人一生的追求和荣辱都同家连在一起。家还有一个特点，就是公私不分。家的成员很多，地位有高有低，但每个家庭成员都愿意对家作出最大的贡献。什么是好的服务？就是让客人满意。什么是更好的服务？就是让顾客感动。怎么才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样，海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来；于是，当顾客要吃火锅时，才能想到海底捞。管理真是实践的艺术。技校毕业的张勇，在偏僻的四川简阳火锅店里竟然摸索出商学院教授奉为神明的竞争差异化战略。然而，张勇比教授们多一样本领，那就是他不仅懂得差异化战略，还能把差异化做出来。让员工严格遵守制度和流程，其实等于雇用一个人的双手，而没有雇用他的大脑。这是最亏本的生意，因为人的双手是最劣等的“机器”，任何人都不可能像机器不走样地重复同一个动作。人最值钱的是大脑，大脑能创造、能解决流程和制度不能解决的问题！企业中有样看不见但处处能感受到的东西，可以叫它理念、文化或信仰，也有人叫它企业宗教。这样东西不需要，也不可能孤立地去建造，每家企业都有，有好有坏，因为它是企业管理中所有行为的结果。海底捞就在它的员工中建立了这样一种让人人痴迷的宗教。这种信仰是在海底捞的封闭环境中形成的，与企业外的社会一般做法不同。海底捞因为重新定义了员工与企业的关系、老板与雇员的关系，当然也改变了企业与顾客的关系，原来可能是矛盾的三方成为一体的了。这样一个新的信仰和信任的关系就形成了，你把每个人当做好人，每个人就真变成了好人，每个人都希望世界变得更美好，世界就真的更美好了。海底捞做了这样一个不是没有风险的尝试，但却很成功。我不认识海底捞的老板，我想他定是一位心中有大爱的人，因为我觉得只有有大爱的人，才会有智慧把组织作这样的改造。大部分企业不缺制度，制度也能起很大作用，可仅有制度会造成机械和被动；大部分企业都有奖罚，金钱当然起很大作用，可仅有奖罚会造成交换和隔膜；很多企业都有理念、愿景及使命，可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞，只有把这三者适当地放在一起了，企业才是一个完整的管理系统。