工程总承包工作大纲(全面)

一、工程总承包工作大纲1、概述包含：项目简要介绍、项目范围、项目特点。2、总体实施方案树立明确目标，包括工期、投资、质量计划等。详细编制本项目实施步骤、总体管理、控制标准、控制计划及控制方法、组织形式、项目阶段划分、项目工作分解结构、项目分包计划、项目沟通与协调程序。3、项目实施要点要求要点明确，包括勘察设计实施要点、施工实施要点、试运行实施要点等。结合本项目特点，切合实际，先进可行，具有可操作性。4、项目管理要点要求管理目标明确，切合实际，先进可行，具有可操作性。包括：合同管理要点、资源管理要点、质量控制要点、进度控制要点、费用估算及控制要点、安全管理要点、职业健康管理要点、环境管理要点、沟通和协调管理要点、财务管理要点、风险管理要点、文件及信息管理要点、报告制度等。5、设计及施工的配合要求详细编制本项目设计及施工的协调配合计划。6、拟投入本项目管理人员配备情况（设计及施工），见下附表。1、工程概况2、总体实施方案2.1、项目目标1质量目标设计要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。施工要求的质量标准：达到国家现行有关质量验收规范的“合格”标准。2工期目标本项目总工期（指自签订总承包合同之日起到工程交付业主使用之日期间的工期，包括勘察设计工期、采购工期、施工工期、验收工期、办理相关手续的工期等）为300天（日历天）。项目建设工期预计从2017年10月至2018年8月。设计工期具体要求如下：（1）勘察设计阶段：（自合同签订之日起）15日历天；(2)方案设计阶段：（自合同签订之日起）10日历天；(3)初步设计阶段（含初设概算）：10日历天（不包括：①初设文件提交后至取得评审意见的时间；②提交修订后的初设文件至取得批复文件的时间）；（4）施工图设计阶段：15日历天（①不包括施工图设计文件提交送审后至取得审图意见的时间；②不包括针对审图反馈意见修改并取得审图合格书的时间）。3造价目标将造价严格控制在按合同约定的造价范围内。其中，设计阶段是影响投资成本的最大阶段，控制好了设计阶段的主要因素，就能控制总项目的造价目标。4安全目标确保无重大工伤和火灾事故，杜绝死亡事故，轻伤频率控制在3‰。2.2、项目的实施组织形式本节重点从总承包项目策划的组织机构和职责分工方面明确项目各参与方的职责分工。(一)工程总承包项目组织机构1、工程总承包项目组织机构设置原则(1)一次性和动态性原则一次性主要体现为总承包项目组织是为实施工程项目而建立的专门的组织机构，由于工程项目的实施是一次性的，因此，当项目完成以后，其项目管理组织机构也随之解体。动态性主要体现在根据项目实施的不同阶段，动态地配置技术和管理人员，并对组织进行动态管理。(2)系统性原则在总承包项目管理组织中，无论是业主项目组织，还是总承包商项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统中，要符合项目建设系统化管理的需要。项目管理组织系统的基础是项目组织分解结构。每一组织都应在组织分解结构中找到自己合适的位置。(3)管理跨度与层次匹配原则现代项目组织理论十分强调管理跨度的科学性，在总承包项目的组织管理过程中更应该体现这一点。适当的管理跨度与适当的层次划分和适当授权相结合，是建立高效率组织的基本条件。对总承包项目组织来说，要适当控制管理跨度，以保证得到最有价值的信息；要适当划分层次，使每一级领导都保持适当领导幅度，以便集中精力在职责范围内实施有效的领导。(4)分工原则总承包项目管理涉及的知识面广、技术多，因此需要各方面的管理、技术人员来组成总承包项目经理部。对于人员的适当分工能将工程建设项目的所有活动和工作的管理任务分配到各专业人员身上，并会起到激励作用，从而提高组织效率。2、工程总承包项目部组织机构模式对于总承包项目管理组织机构模式，必须从三个方面进行考虑，即总承包项目管理组织与总承包企业组织的关系；总承包项目管理组织自身内部的组织机构；总承包项目管理组织与其各分包商的关系。总承包项目常用的组织机构模式包括以下几种。(l)矩阵式项目组织机构当总承包企业在一个经营期内同时承建多个工程项目时，总承包企业对每一个工程项目都需要建立一个项目管理机构，其管理人员的配置，根据项目的规模、特点和和管理的需要，从总承包企业各部门中选派，从而形成各项目管理组织与总承包企业职能业务部门的矩阵关系。矩阵式项目组织机构的主要特点在于可以实现组织人员配置的优化组合和动态管理，实现总承包企业内部人力资源的合理使用，提高效率、降低管理成本。此种项目组织机构模式也是总承包企业中用得比较多的项目组织机构模式。(2)职能式项目组织机构所谓职能式项目组织机构是指在项目总负责人下，根据业务的划分设置若干业务职能部门，构成按基本业务分工的职能式组织模式职能式项目组织机构的主要特点是，职能业务界面比较清晰，专业化管理程度较高，有利于管理目标的分解和落实。(3)项目型组织机构在项目型组织机构中，需要单独配备项目团队成员。组织的绝大部分资源都用于项目工作，且项目经理具有很强自主权。在项目型组织机构中一般将组织单元称为部门。这些部门经理向项目经理直接汇报各类情况，并提供支持性服务。结合本项目的实际情况和公司管理，本项目拟采用职能式组织机构的施工组织形式。3、总承包项目的组织机构设置(1)总承包商项目经理部的定位及其组织机构当总承包商与业主签订合同以后，应立即组建总承包商项目经理部。总承包商项目经理部必须严格按照合同的要求，组织、协调和管理设计、采购、施工、投产试运行和保修等整个项目建设过程，完成合同规定的任务，实现合同约定的各项目标。总承包商项目经理部接受业主、PMC／监理的全过程监督、协调和管理，并按规定的程序向业主、PMC／监理报告工程进展情况。其主要职责包括：负责总承包项目设计、采购、施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的组织实施、指挥和管理工作。建立完善的项目运行管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度，负责总承包商项目经理部的各项管理工作。完成设计工作；编制设计统一技术规定；负责对设计分包商的选择、评价、监督、检查、控制和管理。承担项目物资和设备采购、运输、质量保证工作；负责调查、选择、评价供应商，推荐合格供应商，并对其进行监督、检查、控制和管理；负责编制项目采购计划。承担项目建设的调度、协调和技术管理工作；负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理；负责竣工资料的汇编、组卷等工作。编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制，负责总承包合同、分包合同实施全过程的进度、费用、质量、HSE管理与控制。负责整个项目实施过程中文件信息全过程的管理、控制工作。在合同权限范围内，全面做好总承包项目建设用地的征用、管理和对外协调工作。协助业主成立投产试运指挥机构，统一协调整个项目的投产试运工作。由于每个总承包项目都有各自特点，所以在其项目组织机构的设置方面也有差别。根据工程管理的经验，在设立总承包商项目经理部组织机构时应注意：项目的控制部门和项目质量管理部门对整个项目经理部的运作起到重要的作用，尤其是控制部门要对项目的进度、费用等进行管理与协调，并且最后还应做完工总结，因此可以考虑放宽控制部门和质一量管理部门领导的权限并提升其行政地位。(2)各部门职责分工1)行政办公室行政办公室主要负责以下工作：负责项目的日常管理工作。负责项目经理部党、团、工委的日常工作。负责项目的宣传报道工作，会同项目经理部各部门定期印发工程建设简报。负责项目经理部中长期培训规划、年度培训计划的编制及监督实施，负责项目经理部员工的日常培训，组织对培训效果进行评价。负责劳动人员结构、管理队伍结构的管理以及制订与修订定员定额、标准、管理办法并组织实施。负责员工总量和用工计划的管理以及员工的流动、劳动合同、休息休假、劳动纪律、奖惩等管理工作。负责业绩考核管理工作，负责人事档案管理工作。负责总承包项目的团队文化建设工作。2)中心调度室中心调度室主要负责以下工作：负责总承包项目建设的总调度、协调工作。负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理，并参与分包商的选择工作。指挥、协调、管理整个项目的施工进度、试运、投产工作。施工材料调拨，主持生产例会。即时传达上级对施工的要求和指示，对施工分包商反映的问题能够及时回答，超过本部门权限的及时向上级反映或向相关部门传递并督促解决。收集各类信息（包括设计、设备采购及储运、建设用地、施工进度、工程质量、合同管理、竣工资料等）。3)设计部设计部主要负责以下工作：全面优质完成设计工作，组织编制设计的勘察、设计委托书。编制设计统一技术规定，负责对设计分包商（如果有）的选择、评价、监督、检查、控制和管理。负责督促、管理总承包项目设计分包商完成设计、修改、现场施工变更、提供设计现场服务。4)采购部采购部主要负责以下工作：承担项目所有物资采购、运输、质量保证工作。负责调查、选择、评价供应商及采购分包商，推荐合格供应商及采购分包商，并对其进行监督、检查、控制和管理。负责编制项目采购计划。5)施工部施工部主要负责以下工作：负责项目的施工、竣工验收、试运投产和保修等阶段的技术方案制定、审查和技术管理。负责选择施工分包商。审查施工分包商的施工组织设计、技术方案、措施。负责竣工资料的汇编、组卷等工作，组织编制施工、竣工验收等程序文件及具体实施方案。发放施工图，参加设计交底等工作6)控制部控制部主要负责以下工作：编制项目总进度计划，并进行分析、跟踪、控制。编制项目总体费用计划，负责费用管理工作。负责总承包合同、分包合同以及保险合同实施全过程的计划、进度、费用、风险等管理与控制。对施工材料进行统一管理。对已完工作进行总结，对未来的工作进行预测。编制项目报告等。7)质量部质量部主要负责以下工作：承担项目质量的管理与控制工作。建立、实施和保持适宜的项目质量管理体系。负责项目的质量风险管理工作。具体组织项目的质量创优、体系控制和管理，确保项目质量目标的突现。8)HSE部HSE部主要负责以下工作：承担项目健康、安全、环保的管理与控制工作。建立、实施和保持适宜的项目HSE管理体系。负责项目的安全风险管理工作。9)财务部财务部主要负责以下工作：负责项目的所有日常经费管。工程预付款、进度款的申请，落实资金来源。对各分包商资金的支付。各种单证的复核。贷款利息的控制。（四）工程总承包项目中的各参与方关系1工程总承包项目各参与方(1)业主在项目的初始阶段，业主会组建业主项目组，作为业主执行总承包项目的机构，与其他各参与方直接接触。项目组负责项目立项、审查、组织管理和协调，通过招标选择勘察及初步设计单位、PMC／监理、总承包商等单位，组织总承包项目的建设和运行，并接受政府监督和公司的监督和管理，按程序向公司汇报工程进度、质量、费用、HSE等情况。其主要职责包括：确定总承包项目建设总体目标以及各项管理目标，审查总承包商编制的总体部署和运行计划。建立完善的项目管理体系，制定项目管理各项管理办法和规章制度。建立完善的项目质量管理和HSE管理体系，对PMC／监理和总承包商实行质量和HSE绩效管理。编报项目年度投资和总体投资计划，并筹集资金。组织项目预可研、可研（咨询）、勘察与初步设计、PMC／监理、总承包商等招标工作。负责工程技术管理工作，组织预可研、可研、初步设计的审查，完成各种评估报告。制定或委托总承包商制定试运行方案。(2)业主代表对总承包项目，业主一般会在项目的前期成立内部项目工作组作为其管理项目的代表，代表业主负责对总承包项目的监督管理协调工作。业主代表的具体职责如下：作为业主的延伸，全面协助业主进行项目的管理工作。对业主的融资活动提供支持。确定项目中选用的标准规范。负责对整个项目的招投标工作。负责业主方的合同管理工作。编制业主的费用估算。准备初步设计，并取得政府相应部门的批准。在项目实施阶段，对详细工程设计、采购、施工以及试运行进行管理。(3)总承包商总承包商作为项目的核心执行主体，负责项目的各项具体工作的执行；在严格按照总承包合同中的规