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项目阶段划分研发管理流程一般为为六个阶段和四个决策评审点。如下图所示：研发管理流程步骤图在整个过程中，四个决策点分别为：概念决策点、计划（规划）决策点、可获得性（妥善度）决策点和终止决策点。概念决策点、计划决策点——行竞争分析、获利分析、可行性分析，获得技术、资金、人员等资源管理部门的支持保证。进行项目立项的决策。可获得性决策点——判断产品是否可以满足最新市场的需求。终止决策点——决定何时终止生产、终止销售、终止服务。提供后续新的产品的开发建议。若延伸项目的前期工作，那么概念阶段前还应有项目立项阶段和项目组建阶段。以下分别就这几个阶段的工作，任务，流程和方法一一展开介绍。4.2项目阶段流程图阶段工作制订项目经理和项目核心成员根据初步计划和任务书内容，正式编制总体业务计划，细化至1/2级计划，并与各相关部门负责人（职能经理/资源经理）进行任务和资源的协商，经充分沟通后，由各部门负责人签字确认，并提交IPMT审核后，由项目经理向小组成员和相关部门经理下达正式的项目计划书。按总体计划内容，制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。研发管理经理和核心组员根据项目总体工作计划，确定概念阶段工作计划（产品计划）。核心组员制订详细滚动计划（资源计划），研发管理项目经理进行分解计划的整合与修正。研发管理核心组员将概念阶段详细计划与各部门经理进行签字确认。（相关部门负责人签定本部门的计划内容，在签字确认计划后，应安排好部门内部各项工作和任务分配，保证项目的资源供给）。研发管理项目经理签字确认后，将计划下达。并同时将计划报IPMT团队备存。4.2.2.2项目调研与分析针对各个功能领域进行相关项目的情况调查，如项目的市场情况与技术需求。研发管理核心组员进行资料收集，形成调查条目，制定调查方案。展开调研工作，进行调研资料的整理，形成调研报告，如《项目技术调研报告》、《项目市场调研报告》等。对调查的数据进行分析与归纳，制订相应的业务策略。如对项目需求和市场情况进行分析，提交《市场分析报告》、《技术分析报告》等。根据调研报告，进行技术分析，形成技术分析报告。技术分析报告包括：适用的法律、法规，功能需求分析，性能分析等。根据调研报告，进行市场分析，形成市场分析报告。市场分析报告包括：用户群容量、消费能力，竞争环境、国家政策导向等。进行其他方面的分析，如知识产权分析，可制造性分析，供应商分析、财务分析等。4.2.2.3项目工作验证对项目工作进行验证，确定报告的内容是否符合规范，内容是否正确、是否有遗漏、是否有过剩。4.2.2.4项目可行性综合分析综合以上分析内容，进行风险分析和评估。形成可行性分析报告。对已验证的分析报告进行综合，确定初步技术方法，概念方案，分析技术资源，进行技术业务规划，进行市场分析和规划，财务评估（项目投资风险/收益的评估）等。在进行可行性分析的同时，建立各种项目策略，如制造策略，客户过渡策略，客服支持策略等。通过各个部门的协作，全方位地对新产品项目进行评估。保证项目的投入质量。4.2.2.5概念评审决策IPMT对概念阶段工作进行评审和决策，确定是否是优良项目，以决定项目的终止和延续。研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。4.2.3计划阶段项目经理和项目组成员对项目总体计划进行进一步优化，细化计划至3/4级，并根据3/4级计划的详细制订情况对1/2级计划进行修正。各部门负责人签字确认，并提交IPMT进行审核。下达给各个部门和相关人员。根据项目计划，IPMT团队与PDT进行项目执行合同的签定，合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划重点。同时合同中应明确相关部门及人员的责任、权力和协调方式，确定任务目标和相应的奖惩条例。4.2.3.2确定总体性方案制订项目组概念阶段工作计划。按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。系统分析与完善，建立系统设计和规格书，确定项目关键技术及解决方案。对于设计开发方面，具体工作包括软、硬件概要设计、机械概要设计等。同时建立系统测试/认证计划，技术档案计划等辅助计划。对于其他业务方面，具体工作包括财务评估的优化、生产计划、选料计划、营销计划、客户过渡计划等。4.2.3.3技术性评审研发管理经理会同各个相关部门经理和专家人员进行技术评审。4.2.3.4设计下阶段的资源配置计划IPMT团队对该项目进行评审与决策，根据该阶段业务执行情况，确定是否继续进行该项目的开发工作，或是否应该对该项目内容进行修正。4.2.3.5计划评审与决策研发管理经理评审相关部门（知识管理部或质量管理部）提交的相关资料，进行归档管理。结束概念阶段工作，进入规划阶段工作。阶段性工作计划制定制订项目组设计与验证阶段工作计划。4.2.4.2确定详细方案按各功能领域进行工作计划的分解，并下达。（具体方式参照概念阶段）。4.2.4.3开发与测试研发管理核心小组成员与外围成员进行产品的开发。方案设计。包括：软件详细设计、硬件/机械详细设计等。软、硬件开发，机械开发。“开发”测试设备的开发等。功能样机的建立。包括：实验确认技术关键（如无把握电路）/软件关键细节测试à原理图定位àPCB制作（针对电子通讯行业）à功能样机调试/子系统测试à系统集成调试à系统优化及调试à初步定型，确定BOM。原形机的建立。包括：原形机调试à原形机的测试与评审（系统建立/功能测试）à设计文档的提交\归档与整理。原形机建立和测试的同时，中试小组进行参与，准备中试测试大纲。在开发的同时，进行技术文档的同步开发和部门翻译工作的同步进行。针对其他业务成员，需要进行生产流程的开发、合同的谈判、供应商的选择等等。（针对化工行业，该阶段工作内容包括：方案设计、实验室小试两个基本过程）。4.2.4.4产品中试及生产化（beta测试）由专门的测试人员进行产品的验证。进行内部性能测试，完成BETA测试（机械和化工行业对应于中试和小批量生产），完成系统的专业认证测试。服务/支持人员应支持测试的整个过程，包括可以引入实际客户进行外部测试。小批量生产过程需要由生产组员对生产流程进行验证。生产部汇总生产问题记录、经过系统分析形成《试生产总结报告》。针对其他部门，进行相关的后续准备工作，如销售队伍的组建，成本价格的制订等等。4.2.4.5计划评审与决策所有的验证报告报IPMT团队进行审核，IPMT针对产品的可用性进行评估和决策，决定项目的走向。研发管理经理相相关部门（知识管理部或质量管理部）提交相关资料，进行归档管理。结束计划与验证阶段工作，进入规划阶段工作。4.2.5发布与产品生命周期阶段•信息发布与产品生命周期的管理。信息发布后，研发管理项目团队正式解散，转入正式生产阶段。各部门工作协调进行。•定期对产品进行评测，针对瘦狗内产品，可以认为其生命周期已经趋于完结，IPMT团队经过决策和评审后，停止该产品的生产和销售。