沃尔玛可持续发展分析

沃尔玛可持续发展分析一．沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析1.优势Strengths.沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一站式购物而闻名。沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA)沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持的国际化物流系统.例如,在该系统支持下,每一件商品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了沃尔玛高效的采购过程。沃尔玛的一个焦点战略是人力资源的开发和管理。。优秀的人才是沃尔玛在商业上成功的关键因素，为此沃尔玛投入时间和金钱对优秀员工进行培训并建立忠诚度。2.劣势Weaknesses沃尔玛建立了世界上最大的食品零售帝国。尽管它在信息技术上拥有优势，但因为其巨大的业务拓展，这可能导致对某些领域的控制力不够强。因为沃尔玛的商品涵盖了服装、食品等多个部门，它可能在适应性上比起更加专注于某一领域的竞争对手存在劣势。该公司是全球化的，但是目前只开拓了少数几个国家的市场。3.机会Opportunities采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。沃尔玛的卖场当前只开设在在少数几个国家内。因此，拓展市场（如中国，印度）可以带来大量的机会。沃尔玛可以通过新的商场地点和商场形式来获得市场开发的机会。更接近消费者的商场和建立在购物中心内部的商店可以使过去仅仅是大型超市的经营方式变得多样化。沃尔玛的机会存在于对现有大型超市战略的坚持。4．威胁Threats沃尔玛在零售业的领头羊地位使其成为所有竞争对手的赶超目标。沃尔玛的全球化战略使其可能在其业务国家遇到政治上的问题。创新可持续发展文化可持续发展制度可持续发展要素可持续发展战略核心竞争力可持续发展企业可持续发展战略多种消费品的成本趋向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生产外包向了世界上的低成本地区。这导致了价格竞争，并在一些领域内造成了通货紧缩。恶性价格竞争是一个威胁。二．沃尔玛可持续发展分析可持续发展的提出是上个世纪80年代随着人们对全球环境与发展问题的广泛讨论而提出的一个全新概念，是人们对传统发展模式进行长期深刻反思的结晶。1992年在里约热内卢召开的联合国环境和发展大会（UNCED）把可持续发展作为人类迈向21世纪的共同发展战略，在人类历史上第一次将可持续发展战略由概念落实为全球的行动。1987年Barbier等人发表了一系列有关经济、环境可持续发展的文章引起了国际社会的注意。同年，布伦特兰夫人(MsGroHarlemBrundtland)在世界环境与发展委员会的《我们共同的未来》中正式提出了可持续发展的概念，标志着可持续发展理论的产生。此时的研究重点是人类社会在经济增长的同时如何适应并满足生态环境的承载能力，以及人口、环境、生态和资源与经济的协调发展方面。其后，这一理论不断地充实完善，形成了自己的研究内容和研究途径。随着可持续发展的提出，人们对可持续的关注越来越密切，而且从环境领域渗透到各个领域中。而企业可持续发展理论的诞生是比较晚但发展相对迅速的一个领域。随着社会环境的变化，企业面对着变化迅速的环境很难适应，而且随着众多企业失败的出现，如何使企业保持目前，而且使企业在未期中依然取得良好的发展势头，越来越引起企业的重视。企业可持续发展也愈发被重视，从而得到了长足的发展。企业可持续发展战略是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位，又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高，保证企业在相当长的时间内长盛不衰。企业可持续发展战略非常繁杂，但是众多理论都是从企业内部某一方面的特性来论述的。根据国内外研究者和实际工作者的总结，可以把企业并购区分为以下几种类型。企业可持续发展战略主要有创新可持续发展战略、文化可持续发展战略，制度可持续发展战略，核心竞争力可持续发展战略，要素可持续发展战略。（1）创新可持续发展战略所谓创新可持续发展战略，即企业可持续发展的核心是创新。[3]企业的核心问题是有效益，有效益不仅要有体制上的保证，而且必须不断创新。只有不断创新的企业，才能保证其效益的持续性，也即企业的可持续发展。横向并购，是指生产或经营同一类产品的企业间的并购。（2）文化可持续发展战略所谓纵文化可持续发展战略，即企业发展的核心是企业文化。企业面对纷繁变化的内外部环境，企业发展是靠企业文化的主导。（3）制度可持续发展战略所谓制度可持续发展战略，是指企业获得可持续发展主要源于企业制度。（4）核心竞争力可持续发展战略企业核心竞争力是指企业区别与企业而具有本企业特性的相对竞争能力。而企业核心竞争力可持续发展战略是指企业可持续发展主要是培育企业核心竞争力。（5）要素可持续发展战略要素可持续发展战略认为企业发展取决于以下几种要素：人力、知识、信息、技术、领导、资金、营销。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。沃尔玛于1996年8月12日在深圳开设首两家商场，截至2010年8月19日，在全国103个城市经营191家商场，超过50,000名员工。毫无疑问的成为中国零售业的寡头，然而作为中国零售业的标杆，沃尔玛也承受着太多的压力，至此，寻求沃尔玛的可持续发展则被提上了公司警讯！2008年10月22日在北京召开的可持续发展峰会上，沃尔玛提出了一系列具有历史意义的战略目标和可持续发展愿景，沃尔玛百货公司总裁兼首席执行官李斯阁(LeeScott)表示：“可持续发展将带来更好的业务表现。作为零售商，可持续发展是我们未来成功的关键，也是满足顾客更高需要的基础。无论是现在还是未来，保持并巩固顾客对我们的信任与不断改进供应商工厂的生产水平、提高产品质量是密不可分的。”沃尔玛的可持续发展战略也是从五个方向做起的：一．沃尔玛的创新可持续发展策略企业可持续发展的核心是创新。沃尔玛的创新可以分为制度创新和理念创新。1.沃尔玛的制度创新下图为沃尔玛管理组织结构图：公司总裁财务副总裁执行副总裁新店规划副总裁区域副总裁地区经理地区经理地区经理分店经理分店经理分店经理经理助理经理助理部门经理部门经理下图是沃尔玛商店结构图：传统的零售企业组织结构为“金字塔型”层级结构。在这种结构中，上下级层级分明，每个人都有明确的权利和责任，中间为一个庞大的管理层。该结构在稳定的环境下，是一种比较高效的组织结构，适合企业的发展。但当前，企业面临的环境变化迅速，特别是在零售业，市场环境变化迅速，消费者需求日益多样化和个性化。金字塔型的组织结构己明显不利于零售企业的发展。同时，信息技术在零售业的广泛应用使扁平化结构和管理成为可能。世界零售巨头沃尔玛不断减少企业的管理层次，向下分权。在沃尔玛的组织结构里，上层的CEO下面设立四个事业部，分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务，下面就是庞大的分店；另设两个商店管理事业部，通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次，直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。在缩减管理层次的同时，进行了专业化分工，降低了管理成本，为他的低价策略赢得空间！2沃尔玛更大程度的创新是在它的经营理念上：沃尔玛首开“天天平价”之先河，它之所以能够做到这一点，应该归功于它独特的低价管理成本和全球最为先进的物流系统。低价策略充分利用了人的短视心里，制造了消费点，通过对需求价格弹性的研究，对于某些商品进行降价促销，从而在量上弥补因降价导致的利润亏损，最终实现盈利。需求的价格弹性(priceelasticityofdemand):总经理常务副总常务副总副总副总财务总监行政部人事部白班收货部夜班收货部夜班理货部防损部各商品部Ed=-(ΔQ/Q)/(ΔP/P)(1)Ep＝1（单位需求价格弹性）。说明需求量变动幅度与价格变动幅度相同。即价格每提高1％，需求量相应地降低1％。反之则反是。需求曲线特点：等轴双曲线或正双曲线。需求方程：PQ＝K（常数）。(2)1＜Ep＜∝（需求富有弹性）。说明需求量变动幅度大于价格变动幅度（ΔP／P＜ΔQ／Q＝。即价格每变动1％，需求量变动大于1％。需求曲线特点：比较平坦（斜率较小）。(3)0＜Ep＜1（需求缺乏弹性）。说明需求量变动幅度小于价格变动幅度（ΔP／P＞ΔQ／Q）。即价格每变动1％，需求量变动的百分率将小于1％。需求曲线特点：较陡（斜率较大）。(4)Ep→0（需求完全无弹性）。此时，意味着ΔQ／Q＝0。在这种情况下，需求状况具有如下特点：需求量不随价格的变动而变动。需求函数的形式为：Q＝K（任意既定常数）。在二维空间图上，需求曲线是一条垂直于横坐标的直线，在横坐标上截距等于K(＝Q0)。这表示不管价格怎样变动，需求量总是固定不变。即不管ΔP的数值如何，ΔQ之值总是为零。这种情况是罕见的。(5)Ep→∝（需求完全有弹性），此时，ΔP／P→0。在这种情况下，需求状况具有如下特点：在既定价格之下，需求量可以任意变动。需求函数的形式为：P＝K（常数）。需求曲线将是一条与横坐标平行的直线，与横坐标的距离，既定为常数K（＝P0）。这种情况也是罕见的。在现实生活中，自由市场上某些同质的产品，由于竞争的结果，都按同一价格出售，基本属于这类需求曲线的例子。若Ed1,我们可以成这件商品的需求富有弹性。如果某种商品的需求是富有弹性的，那么该商品的价格下降时，需求量（销售量）增加的比率大于价格下降的比率，销售者的总收益会增加。沃尔玛的薄利多销也就是从此而来，在高效率和低成本的条件上沃尔玛才会做出“天天平价”价格策略。二．沃尔玛的制度可持续发展战略沃尔玛是一个有许多优点的企业，但是制度优势是其核心优势之一，我们在沃尔玛的时候，经常用“如果没有小偷，沃尔玛可以不需要人”，事实确实如此，沃尔玛是一个“以自我为中心”的企业，因为它的制度很完善。在此我不想说沃尔玛如何建立一个制度的办法，我们可以一起探讨沃尔玛的一些制度文化，为什么沃尔玛能够建立起如此的完美的制度以及如何让制度真正发挥作用？A制度面前人人平等任何企业都会有些制度，但要让这些制度发挥作用，就必须严格执行，力求“制度面前人人平等”，如果有人成为制度的例外，这个制度就有失公正，公平。沃尔玛中国有这么些案例可供一读：一位副总因为某种原因带走了一支价值2元的商品铅笔，出门时被防损发现，就地免职。某月末一个总经理得知只差5000元销售就能完成当月的销售预算时，在当天营业结束前自己掏钱买了5000元商品，隔天又办理退货，事后被防损部发现，这位总经理被解雇。某个采购接受回扣15万元后被发现，在其交出了赃款后，沃尔玛仍然坚持把他送进监狱。在沃尔玛的词典里，诚实是沃尔玛的最大财富之一，如果一个人有诚信问题，那么就在沃尔玛没有立锥之地。正因为沃尔玛严格执行每一项制度，所以沃尔玛的制度不管完善不完善，总是非常有权威。B不鼓励打擦边球任何公司包括沃尔玛在内，不论怎样努力，总是存在制度管不着的地方，这就是空白或灰色地带，也是有文章可做的。在沃尔玛我们不鼓励打擦边球，因为公司的文化认为“常走是非路，必定会失脚”。尽管公司不会给打擦边球的人穿小鞋，但是会认为他是个喜欢投机取巧的人，这在沃尔玛不是一个好的称谓。正确的做法就是当出现无章可循的事情时，立刻请示自己的上级。C判例的原则如果有些问题不能及时形成制度，或者根本就没法制度，那么该怎么处理呢？判例原则，也就是参照相同或相似的过往的案例进行处理,因此在这里,判例实际上就是沃尔玛的不成文的制度,这对于处理突发事件尤为重要