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1•1、薪酬体系概述•2、薪酬体系设计方案•3、过渡实施2项目全貌：职位描述职位/人员评估激励系统职位序列/人员结果付薪理念绩效管理指标体系公司战略奖金分配薪酬系统福利前期调研3总报酬精神雇佣安全感学习的机会发展空间公司文化工作环境福利和服务保护项目社会保障商业保险其他非工作报酬休假病假节日员工服务免费用餐职工班车会员卡休闲设施薪酬现金团队个人固定收入变动收入短期激励长期激励激励体系全貌4薪酬设计原则：一致性原则所有管理系统的建立都是为了有助于战略目标的实现，激励体系作为人力资源管理系统的一部分同样需要在此原则下进行设计竞争性竞争体现在社会上和人才市场上，企业的薪酬标准要有吸引力，但企业应该根据公司所处阶段、付薪能力、战略定位确定合适的市场定位，对于不同的报酬形式在不同时期的定位也是不同的。公平性薪酬体系需要体现的是按绩付酬、按劳分配，克服“平均主义”、“大锅饭”现象，体现差距。可操作性薪酬体系是牵涉到每一个员工的切实利益，是需要具体实施的体系，因此可操作性将是对体系最实际的要求。合法性符合国家法规、条例。5工资体系需要解决的重点问题：内部公平性外部竞争性6阶段工作回顾：阶段内容阶段时间11/15~1911/22~2611/15~11/3011/30~12/10典型岗位/人员评估典型岗位等级表薪酬方案整体设计典型岗位工资设计所有人员薪酬设计12/10~12/307•1、薪酬体系概述•2、薪酬体系设计方案•3、过渡实施8现状构成：固定工资保证收入奖金/红包薪酬总额分析:谈判式工资结构，刚性薪酬结构、模糊奖金、较为粗放型薪酬管理。9现有薪资结构分析表（2019年人员为例）分析:薪酬结构中固定收入比例偏低，较低于地区性比重。项目样本数年固定收入/年总收入（实际比例)上海地区相关固定/总额比例备注高层4人41%40%-60%中层4人65%60-80%专业/技术/基层类1人63%70-85%业务类10人65%50-80%一般类11人79%75-90%10新薪酬设计重点：—薪酬系统设计—薪酬结构优化—市场定位回归11付薪理念—薪资的构成：固定工资变动工资工资收入为岗位付薪(position))为个人付薪(person)为绩效付薪(performance)政策津贴工作职责工作难度技能要求特殊要求物价补贴营养品补贴饭贴车贴其他津贴学历个人技能对企业有用的其它技能任务绩效周边绩效3P付薪12激励机制的内涵与要素•目标：激励人才、留住人才、吸引人才、激发动机、鼓励行为、形成动力企业目标个人发展推动力吸引力要我做我要做实现13付薪理念设计：提出变个人推动为组织推动，有效引导、激励个人能力，充分发挥组织的整体协同效应，实现企业快速有质量发展。因此，薪酬系统付薪理念：“基于岗位职责基础之上，为绩效和能力付薪”。职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）付薪理念供应链的管理者14建立动态的薪酬激励结构万人民币/年薪酬相差3倍！•固定工资•浮动工资固定工资“绩”“效“薪酬总额•50•50%•4.2•50•50•50%•6.3•超额奖金•业绩奖金•固定工资•2.1总体薪酬水平高于目前水平50％50％50％50％50％50％薪酬相差2~3倍15固定工资支出固定工资支出奖金变化依据：企业当年的盈利情况（企业目标完成情况）目标利润内的奖金超利润目标的奖金固定工资支出变化依据：市场整体工资水平变化情况企业的盈利情况建立年薪概念，随着企业、个人业绩调整员工收入16薪酬结构设计—项目结构：岗位年收入固定收入变动收入＝＋岗位工资绩效奖金薪酬结构半年绩效奖金＋年终绩效奖金工资构成：年终总收入＝月岗位工资×12＋半年奖金＋年终奖金17岗位系列划分及拆分比例：高 层高层岗位A75/25高层岗位B70/30董事长总裁公司名称博纳投资生命科学化工建材总经理副总经理总经理供应链管理经理总经理非业务类业务类中层管理岗位80/20一般岗位85/15业务A50/50业务B60/40业务C70/30人力资源经理行政经理会计长网络管理员人事助理行政兼人事助理行政助理驾驶员专业/技术岗位80/20投资管理专员战略管理专员ERP分析师财务部经理物流部经理技术支持经理财务部经理物流部经理技术支持主管市场专员技术工程师会计出纳财务部文员物流部主管物流仓储文员物流部文员会计出纳财务部文员物流部文员供应链管理助理技术支持经理助理总经理秘书业务助理财务兼采购项目部经理高级商务员中级商务员业务一部经理业务二部经理业务部助理经理商务专员初级商务员市场营销部副经理市场营销部经理营销专员供应链管理主管零售及人事主管零售主管工程销售员高层岗位C80/20财务总监18岗位系列划分及拆分比例：拆分比例(固定/变动)半年奖金(1/3)年终奖金(2/3)高层岗位A75/258%17%高层岗位B70/3010%20%高层岗位C80/207%13%职能中层岗位80/207%13%专业/技术/基层岗位80/207%13%一般岗位85/155%10%业务A50/5017%33%业务B60/4013%27%业务C70/3010%20%岗位系列高层管理岗位非业务类岗位业务类岗位19职位分析职位描述职位评估职位序列表岗位等级表员工岗位工资等级表人员适岗性评估第一步：岗位进入工资体系第二步：人员进入工资等级确定流程：20交大职位评估体系下属人数下属类型1，人力资源销售预算2，财务资源授权决策3，决策与授权国际化专业技术4，专业资格合作对象5，合作对象合作界面合作功能6，合作能力解决问题自我学习7，学习与解决问题一、职位环境二、职位要求在300家企业，5000多个岗位上进行验证，并根据企业实际进行修正，保证评估结果准确性。21岗位工资设计—设计概述：设计理念岗位工资来源：是新工资体系的核心部分，是“基于岗位职责付薪”的付薪理念的直接表现；岗位工资设计基础：是基于岗位对企业的重要性差异，产生岗位等级，进而形成岗位工资等级；岗位工资确认依据：主要依据岗位本身重要性及现有任职者适岗性的高低，其中岗位重要性是关键因素、是基础，而人员适岗性是调整依据。岗位等级设计等级范围：以XX现有及今后发展规划、人员/组织变化等内外信息依据，考虑员工数、岗位数、薪酬金额的变化幅度，设计：十四等70级岗位等级表（其中：每等划分成五级）22工资等级示意图：123456789101112131415等1级2级3级4级5级1234567891011121314123456789101112131415等1级2级3级4级5级123456789101112131423岗位等级分布表等级高层XX投资祥源化工祥源生命科学祥源建材高层管理部人事行政财务市场营销部供应链管理部物流部财务部技术支持部….物流部祥源建材L1414.5…14.4…14.3…14.2…14.1…L1313.5…13.4….13.3…13.2…….13.1….L1111.5….11.4….11.3….L…..……………………….….….………L11.5….1.4….1.3….1.2….1.1….24企业建立管理、业务、技术等不同发展通道，鼓励员工自我发展、专精所长，为组织培养各类专业技术人才员工发展途径总经理副总经理经理副经理主管组长管理通道管理系列技术系列业务系列员工发展通道及岗位系列：25岗位系列分布及发展趋势：高层管理系列中层管理系列技术/基层管理系列一般职能类系列高层管理系列中层管理系列技术/基层管理系列一般职能类系列业务系列高层管理系列中层管理系列技术/基层管理系列一般职能类系列业务系列14141413131312121211111110101099988 8777666555444333222111中级专业/技术岗位初级专业/技术岗位初级专业/技术岗位初级专业/技术岗位部门经理/助理经理高级专业/技术岗位高级专业/技术岗位部门经理/部门副经理中级专业/技术岗位高/中/初级商务员博纳投资岗位系列分布图祥源化工岗位分布图祥源生命科学岗位分布图等岗位类型等岗位类型等岗位类型总裁/副总裁/总监会计长/部门经理会计/助理/文员/秘书会计/助理/文员/秘书总经理/副总/总助供应链管理主管/营销专员/供应链管理专员总经理/副总经理/总助秘书/助理/会计/网管高级专业岗位中级专业/技术岗位26高层人员中层管理人员一般管理人员业务系列工作执行度●●●过程控制力度●●工作完成度●●●●工作达标率●●●●工作整体满意度●●●●教育程度●●●专业背景●●工作经验●●●资格证书●品德行为●●纪律原则性●●●全局观念●●●工作主动性●●●●团队合作精神●●●●影响与感召力●●●评价与激励能力●●下属培养与发展能力●●●战略规划能力●计划能力●●组织与执行能力●●●授权与监管能力●解决问题能力●●●●判断与决策能力●创新与改进能力●●●●学习与发展能力●●●●涉外处理能力●●沟通协调能力●●●●配合协作能力●●●市场敏感性●●市场拓展能力业务执行能力第三大类评价因素类别能力素质评价领导能力管理能力沟通与协作能力客户服务能力各类人员适岗性评估指标人员类别划分第一大类品德要求岗位任职要求评价工作过程控制工作业绩评价知识技能要求工作结果第二大类评估指标体系：27人员适岗性评估：结果示例发展发展发展适岗发展适岗适岗发展成熟发展评价6773.272.276.67478.482.66694.270.6总分CDCBBCACBE22…………………………………………………………DBBDCBAAAB14BCACBBCDAA13ABCAAABBAA12CCDBECBABB11CCDCABADAB10CBCBEBACAA9CAABABACAB8CCBBDCECBB7CCCACBAABA6BBBCABECAC5CCBCBBABBD4BBBCCADBAC3BBBCBCCCAC2CBCABBAEAC1员工10员工9员工8员工7员工6员工5员工4员工3员工2员工1姓名试验室主任运输课课长生产课课长人力资源部经理财务部经理2厂长1厂长工务部主管营业部主管管理部主管岗位发展发展发展适岗发展适岗适岗发展成熟发展评价6773.272.276.67478.482.66694.270.6总分CDCBBCACBE22…………………………………………………………DBBDCBAAAB14BCACBBCDAA13ABCAAABBAA12CCDBECBABB11CCDCABADAB10CBCBEBACAA9CAABABACAB8CCBBDCECBB7CCCACBAABA6BBBCABECAC5CCBCBBABBD4BBBCCADBAC3BBBCBCCCAC2CBCABBAEAC1员工10员工9员工8员工7员工6员工5员工4员工3员工2员工1姓名试验室主任运输课课长生产课课长人力资源部经理财务部经理2厂长1厂长工务部主管营业部主管管理部主管岗位28进入阶段：是指人员从事工作的经验、知识、能力尚不具备岗位的要求，属于初步培养阶段；发展阶段：是指人员可以独立承担大部分岗位工作，但与岗位的要求相比还需要进一步的培养；适岗阶段：是指员工可独立承担岗位工作、完成相关工作要求；稳定阶段：是指员工在完成岗位要求工作的基础上，能够有一定程度的创新与优化能力。成熟阶段：是指员工所具有的能力与素质超过岗位本身要求，可在现有工作的基础上进一步承担更多、更高、更重要的工作，提升工作本身效率与效果。人员适岗性评估阶段进入阶段发展阶段适岗阶段稳定阶段成熟阶段分数65以下65～7575～8585～9090以上29人员适岗性—5等（含）以下：成熟适岗进入发展稳定上调二级中间等级下调二级下调一级上调一级人员进入等级上二级下二级305档4档3档2档1档N－1等5档4档3档2档1档N等5档4档3档2档1档N+1等适岗阶段发展阶段进入阶段稳定阶段成熟阶段人员适岗性—6等（含）以上：上五级下五级31半年绩效奖金绩效奖金来源：固定工资支出年终绩效奖金超额奖金32标准奖金基数年终KPI考核结果半年奖金=半年标准奖金基数×f（公司