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ChenChunHua2010陈春花华南理工大学ChenChunHua2010讨论要点123如何理解管理？7个管理的基本概念结束语ChenChunHua2010•为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远？•为什么这样多的人，陷入无效的、甚至毫无意义的工作中？•影响人们有效工作的关键因素是什么？•人们为什么会流动？•为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用？•计划没有变化快？•管理真正的价值到底在什么地方？ChenChunHua2010管理决策7个基本概念计划激励组织结构组织领导让管理发挥绩效的基本概念ChenChunHua2010什么是管理？ChenChunHua2010正确理解管理的基本含义：1）管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的；2）管理是一门学问：管理不谈对错，谈面对事实，解决问题；3）管理是一个过程：管理是“管事”而不是“管人”；4)衡量管理水平的唯一标准是：个人目标与组织目标合而为一;5）管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源.ChenChunHua2010我提倡的管理观：1）用绩效说话；管理观之一：管理只对绩效负责。实际运作中就是要功劳，不要苦劳；要关注能力，不要关注态度；要关注才干，把品德作为基本的条件。2）等边分配法则；管理观之二：管理是一种分配，把责任、权力和利益分成等边三角形。3）经营大于管理；管理观之三：管理始终为经营服务，就是经营定位决定管理定位，要确保管理水平匹配经营水平，千万不能够让管理水平超过经营水平。ChenChunHua2010管理解决的三个效率：1）劳动生产效率；使劳动生产效率最大化的手段－分工2）组织效率；使组织效率最大化的手段－专业化水平和等级制度的结合。3）人的效率；使人的效率最大化的手段－组织环境、满足需求、挖掘潜力。ChenChunHua2010传统管理者时间属于别人身在组织中没有接班人有效的管理者时间管理系统思考培养接班人如何让管理有效ChenChunHua2010企业组织的管理内容：5）文化管理：解决企业持续经营的问题。4）战略管理：解决企业核心能力的问题.3）组织管理：回答权力与责任是否匹配的问题.2)流程管理：解决人与事是否匹配的问题.1）计划管理：回答资源与目标是否匹配的问题.ChenChunHua2010管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。ChenChunHua2010什么是组织？ChenChunHua2010正确理解组织：组织的存在是为了实现目标，组织管理的存在是为了提升效率1）管理是面对正式组织的，所以更多的是权力、责任和目标而非情感、爱好和兴趣－－公司不是一个家；2）组织里的人是公平而不是平等；3）分工是组织管理的根本方法；4）组织因目标而存在。ChenChunHua2010组织内的关系是奉献关系工作评价来源于工作的相关者“决不让雷锋吃亏”激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功ChenChunHua2010组织处在不确定的商业世界中组织不再是一个“封闭的系统”组织的经营环境已经不再是稳定的状态组织中不再存在明确的杠杆现实的特征管理者需要学会混沌的思维方式组织需要构建自己的弹性能力在组织内部打破均衡状态实现组织学习解决方案ChenChunHua2010组织组织是为目标存在的。在组织里人与人是不平等。ChenChunHua2010什么是组织结构？ChenChunHua2010组织内的关系是奉献关系工作评价来源于工作的相关者“决不让雷锋吃亏”激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功ChenChunHua2010组织结构是自我约定的关系•一个组织是否强大，其实首先取决于你的资源；•资源和权力是一个组合过程，如果我们能够找到这个组合，资源就会到来。•公司设定多少个副职，或者多少个经理岗位，最重要的是看有多少的责任需要分配，这里没有臃肿或者管理人员太多的问题，最重要的是要界定责任。ChenChunHua2010组织结构的功效•组织结构所要解决的是权力与责任关系是否匹配的问题；–组织结构的纵向设计是界定权力指令的，同时也就界定了责任和权限；–组织结构的横向设计是界定了如何沟通，界定了如何控制公司资源。•组织结构更要依据责任而不是权力来设定；•组织结构可以重新建立组织和个人之间的心理契约。ChenChunHua2010组织结构设计原则•指挥统一（一个人只能够有一个直接上司）；•控制幅度（每个人能够管理的跨度，其实是有限）；•分工（纵向分工以责任和考核为基础，横向分工以提升效率、节约成本基础）；•部门化（尽可能的把做一件事情的人放在一个部门里）ChenChunHua2010影响组织结构的因素1、策略2、规模3、环境4、技术影响组织结构之各项因素组织之目标策略各部门/单位的差异组织规模环境的稳定性管理路线及作风所负任务文化员工的性质组织结构ChenChunHua2010组织结构需要配合企业发展的需要创业阶段成长阶段发展阶段持续发展阶段直线式所有权、经营权合而为一职能型专业人士引进事业部制职业经理人、所有权经营权分离董事会制非一人领导，部分所有权经营权结合ChenChunHua2010组织结构特殊效能组织结构可以同时实现满足感与工作绩效–职权阶层–直线和幕僚–部门的划分–授权和分权–形式化的程度–控制幅度–专业化。ChenChunHua2010职能型结构通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。总经理供应部行政部财务部研发部营销副总生产副总常用的组织结构的优劣势分析ChenChunHua2010事业部制创造出自我包容的自治单位，这些单位通常按机械式组织，优点是：强调结果，是总部人员能专心致志于长远的战略规划，是培养高级管理人员的有力手段。缺点是：活动和资源出现重复配置。总经理事业部5事业部5事业部4事业部1事业部2事业部3ChenChunHua2010低复杂型，低正规和职权集中在一个人手中，是一种“扁平”式组织。优点是：反应快、灵活、运营成本低，责任明确。缺点是：只适宜小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。老板小赵小程小许小李小王小张扁平化结构ChenChunHua2010使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起的所具有的经济性。缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。设计工程财务管理行政管理制造组制造制造组制造组财务组财务组财务组设计组设计组设计组行政组行政组行政组项目1项目2项目3矩阵结构ChenChunHua2010一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。独立的研发组织咨询公司销售代理东南亚工厂广告代理经理小组网络结构ChenChunHua2010组织结构的局限性：第一，稳定的组织结构意味着稳定的信息收集和加工渠道。第二，稳定的组织结构形成“路径依赖”现象。第三，一个稳定的组织结构常常产生稳定的利益集团。第四，一个稳定的结构是产生官僚的温床。ChenChunHua2010组织结构组织结构就是让权力和责任的关系匹配。ChenChunHua2010什么是领导？ChenChunHua2010领导的理解法定权专家权奖赏权惩罚权统治权权力魅力外貌类似性好感回报知识能力ChenChunHua2010•领导者•定立方向•推动团队•促进改革•管理者•保持稳定•解决问题•按章行事领导者与管理者ChenChunHua2010领导的技能管理人员的层次必备的技巧高层中层基层概念性技能人际技能技术性技能ChenChunHua20101、工作中心式：适用于非常有利或非常不利的情境2、员工中心式：适用于中等有利的情境3、两种领导方式都可能有效，全看‘情境的有利程度’4、下列因素决定‘情境的有利程度’1）领导与下级之间的关系（最重要）2）任务的具体化3）职权5、要改变领导者的风格远比改变情境因素为难应该适应领导者的风格而非改变他（费德勒理论）ChenChunHua2010没有不好的士兵只有不好的将军（赫塞－布兰查德理论）高风格三：参与式工作：低员工：高风格二：推销式工作：高员工：高员工导向风格四：授权式工作：低员工：低风格一：吩咐式工作：高员工：低低高ChenChunHua2010找到途径满足需求目标就会达成（豪斯的途径－目标理论）权变因素：职工特征需求能力领导者行为：专断支援参与成就领导效果：高生产力高满足感低流动率很少诉苦权变因素：任务特征—结构化简单或复杂例常或特殊ChenChunHua2010职业经理人的管理方式（交易型领导理论）两个关键的方面：物质报酬—根据协议提供报酬—认识到他们的需要—根据努力／绩效提供报酬—满足他们最切身的利益例外管理如常工作没有干扰达到绩效目标ChenChunHua2010核心人才的管理方式（塑造型领导理论）三个关键的方面：具有领袖的气质—能够灌价自豪感，信心和尊重—注意到什么是真正重要的—激起使命感个人的关心—把每一个下属看作是独立的个人—通过授权、培训和指导提供学习经验心智的激励—鼓励下属创意地思考--着重于解决问题和行动前的推理ChenChunHua2010领导理论的应用授权—目标不做授权—机构规模、决策重要性、任务复杂程度、企业文化、部属利用环境—环境相对于你个人的能力来说是更重要。向上管理—建立并培养良好的工作关系。--利用上司的资源和时间；--保持正式的沟通；--发挥上司的长处；--欣赏与信任。ChenChunHua2010领导领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。ChenChunHua2010什么是激励？ChenChunHua2010人为什么要工作？赚钱消耗能量社会交往成就社会地位ChenChunHua2010理论：激励因素工作满足感保健因素对工作不满两个截然不同的层面激励因素缺乏存在低高满足感保健因素缺乏存在高低不满但是：保健因素不等于满足感满足感绩效涨工资并不会带来满足感（赫茨伯格双因素理论）ChenChunHua2010最低层次需求的影响（马斯洛需求理论）•五需要：生理安全交往尊重自我实现•低层次的需要（得到最低程度的满足后）（激发）高层级的需要•最低层级的尚未满足的需要=最有影响力•已经满足的需要：不在有激励的效应ChenChunHua2010三种需求：成长(自尊和自我实现)联系(社会)生存(生理和安全)第一，多种需求能够同时作用第二，挫折———倒退第三，发展的水平各种需求的力量在团体中的经验人不流动也许是因为安于现状不求发展（奥得佛理论）ChenChunHua2010不要满足需求而是引导需求（麦克利兰理论）三种需求：成就、权力、亲和三种皆存在，只是程度不同可经由培训而增强麦克利兰的研究需求———工作的选择需求——工作绩效ChenChunHua2010华南理工大学工商管理学院陈春花员工对工作各方面的满意程度工作说明指数--薪金--升级--监督--工作本身--同事满足感并不一定带来高绩效在需求满足和工作绩效之间并无直接联系ChenChunHua2010激励并不总是发挥作用三种情况下第一，工作超量所造成的疲惫。第二，角色不清，任务冲突。第三，不公平。ChenChunHua2010不公平是绝对的，公平是相对的；公平是一种感觉我获得/我付出=他人获得/他人付出•管理者认为公平者：职工不见得看法相同，因比较的对象不一样•但看法决定工作代价与行为•“不患穷，只患不均”；“不平则鸣”不公平是绝对的（公平理论）ChenChunHua2010华南理工大学工商管理学院陈春花•成分：期望：努力（相信）绩效媒介：绩效（相信）成果期望价：对预期中的结果的估价•意义—做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案—为了增强激