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人才梯队目标¾13¾,¾¾人才梯队建设指导思想9长期发展9统一规划9分级培养9动态管理9职责共担各级梯队定义A类：执行委员会、管理委员会（CEO、COO、CFO、CIO等执行副总裁，高级副总裁）B类：总公司部门级管理人员、分公司总经理室成员、技术系列中对等人员C类：总公司岗位经理、分公司部门经理、中心支公司经理室成员、技术系列中对等人员D类：分公司及中心支公司主管岗位、技术系列中对等人员人才需求预测——以公司五年计划为基准•执行委员会+管理委员会执行委员会：CEO、COO、CFO、执行副总裁等，5-7人；管理委员会：15-20人•总公司部室领导成员+分公司总经理室成员四大事业部：营销、团险、银行保险、投资，约30人总公司部门：约50人分公司总经理室：30余家分公司，约100人•销售干部30-35个分公司，约200人（6人/每分公司）200-300个中心支公司，约600人（2人/每中支）1000-1500营销服务部，约1500人（1人/服务部）•技术干部（按现有人力的1.5倍考虑）核保核赔：600（现有人力409：团险：60，银行：40，个险：309）精算：20（现有13人）信息技术：300人人才需求预测（续）ABC•总公司九月末完成并下发实施办法•分公司于九-十月根据总公司的精神研究实施方案•十月末完成后备队伍的建立、提出培养方案•十一月启动培养方案梯队建设继任计划培养及发展考评、调整、任用分析、评估梯队建设模型人才梯队建设具体策略•梯队型格•梯队名单•实施计划•培养方式•管理模式•职责分工梯队型格高级（A）市场技术管理初级（D）中级（C）高级（B）层级系列梯队名单•对现岗位人员全面评估•全面建立全系统岗位后备人员名单•后备梯队名单按照岗位人员1：1比例•半年更新一次名单培养方式•培训•轮岗•挂职锻炼•项目•指导人•职业导航师管理模式四级管理：•管理委员会负责人才战略及规划确认、管委会后备梯队及B类梯队管理及培养•总公司（人力资源）制定规划、负责高级人员培养，监控、管理全系统人才梯队；•分公司负责中初级梯队培养、监控中支、向总公司备案，协助总公司培养B类梯队；•中支负责初级人员培养，向分公司备案职责名单管理、培养名单管理、培养管理委员会中支分公司、总公司部室总公司人力资源部名单管理、培养、向分公司人力资源部备案名单推荐、协助培养名单管理、培养名单管理、培养、向总公司人力资源部备案名单推荐、协助培养监督管理、分公司名单备案管理、总公司名单管理、培养协助管委会进行名单管理、培养D类后备C类后备B类后备A类后备人才发展－－岗位继任计划随时可以接任部门岗位现任员工继任人选并不局限于部门内部职位姓名最好的后备人选直接下属岗位现任员工6-12月后可以接任梯队人选人才发展－－指导人¾人才发展－－职业导航师•实施计划核心计划：B类人才梯队培养计划：124“1”：考核挑选出目前已经具备B类人员管理素质的10名C类员工；“2”：在C类人员中挑选30人，用一年的时间进行培养，力争从中培养出20名具备B类管理人员素质的员工；“4”：用三年的时间追踪培养60人（C、D类及MBA），确保在三年后可以从中培养出40名具备B类管理人员素质的员工。