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2020/5/171一、采购与供应战略的概念1.采购的基本任务：以最优的成本从适当的、可靠的渠道获得所需要的原材料和服务。采购管理采购与供应管理以交易为基础的战术职能以流程为导向的战略职能第三节采购与供应战略的制定2.采购与供应战略与企业战略的关系采购与供应目标企业目标采购与供应战略企业战略2020/5/173二、采购与供应战略的构成要素采购什么何时采购何地采购什么价格采购谁负责采购•如何采购•采购多少•采购质量•为什么采购三、采购与供应战略的制定（一）ABC分析方法*◦ABC分析方法的原理◦ABC方法应用的四条基本原则◦ABC方法的局限性2020/5/1741.ABC分析法的原理•80/20法则（二八法则）：世界80%的财富来至于20%的人80/20法则（二八法则）是由意大利经济家帕累托提出的，也就是大家所熟悉的帕累托定律。80/20法则指在众多现象中，80%的结果，来自20%的原因；20%的努力，常产生80%的结果。2.ABC分析法的四条基本原则原则具体内容控制程度A类：尽可能严加控制，包括最完备、准确的、明细的记录；最高层监督的经常评审；要求供应商按订单频繁交货，尽量缩短提前期B类：作正常的控制，包括良好的记录和常规的关注C类：尽可能使用简便的控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与订货量以避免缺货采购记录A类：要求最准确、完整、明细的记录，要频繁甚至实时地更新记录；对事务文件、报废损失、收发货严密控制B类：只需正常地记录、成批更新C类：简单记录、成批更新优先级A类：在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩其提前期与库存B类：只做正常的处理，仅在关键时给予高优先级C类：给予这类物品最低优先级订货过程A类：提供仔细、准确的订货量B类：每季度或是发生主要变化时，评审一次经济订货量(EOQ)和订货点C类：一般不对此类物品作EOQ或是订货点的计算，通常在手头存货还很多时就订购下一年的供应量◦3.ABC方法的局限性过于集中于采购成本，忽视了其他重要的标准根据“ABC”分析法我们只能了解某产品或服务对财务状况直接的相对重要性，而面对市场环境和激烈竞争的供应商时，“ABC”分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术天地公司是一家有30多年历史的国营企业，其主打产品是日用洗涤品，在有国内外许多知名品牌企业参与竞争的市场中，公司得以立足的优势在于产品的价格，但这种优势正逐渐消失殆尽。公司产品的生产过程：销售分部销售计划生产部生产计划生产部执行采购部采购计划向供应商下单例题训练生产所需的原料主要有8种原料名称库存数量商品单位价值00160004.8002120000l.l00310006.2004800l000515045000695300007100000.500890001.2附表：天地公司原料价值根据以上案例，回答问题：对原材料库存进行ABC分类，计算过程填入下表，并说明分类结果。原料名称库存数量单位货值原料库存货值占总库存的百分比原料库存货值累计百分比累计原料名称库存数量单位货值原料库存货值占总库存的百分比原料库存货值累计百分比累计0021200001.113200046%13200046%0051504506750024%19950070%00160004.82880010%22830080%006953002850010%25680090%00890001.2108004%26760093%0048001080003%27560096%00310006.262002%28180098%007100000.550002%286800100.0%合计286800100%所以A类商品是002、005，B类商品是001、006，C类商品是008、004、003、007（二）采购/供应细分分析方法*——采购/供应定位模型◦供应定位模型可以帮助企业基于以下因素权衡采购产品的相对重要性。◦1．采购产品的年支出水平◦2．供应影响、机会和风险◦H＝高影响/供应机会/风险◦M＝中等影响/供应机会/风险◦L＝低影响/供应机会/风险◦N＝可忽略的影响/供应机会/风险◦一般来讲，占用总支出80%的20%采购产品位于横轴的右侧，占用其余20%支出的80%产品位于横轴左侧。供应定位模型典型象限特征一览表常规型产品杠杆型产品瓶颈型产品关键型产品对企业的影响/供应机会/风险低低高高标准或非标准采购产品标准标准通常为非标准，但可能兼而有之通常为非标准，但可能兼而有之供应商的数量许多许多很少很少企业的支出水平低高低高业务对供应商的价值低高低高1.常规产品的供应战略表2需要长期采购的常规型采购产品的供应战略需要长期采购的常规型采购产品的供应战略供应商数量1与供应商关系类型最小干涉合约类型长期合约供应商类型能够尽可能多地满足企业的采购需求响应积极，因此可以最大程度地降低企业进行干涉的需要将在长期内连续供应企业所需产品2.杠杆产品的供应战略表2-3需要长期采购的杠杆型采购产品的供应战略供应战略要素例1：转换成本极高例2：价格变化小/转换成本极低例3：价格变化小/转换成本相对较高例4：价格变化大/转换成本低例5：价格变化大/转换成本相对较高供应商数量1个很多1个很多2个或3个合同类型定期合同——特别是长期合同即期合同定期合同即期合同定期(框架式)合同——尤其是中期合同需要的供应商类型合同期限内成本最低当前成本最低合同期限内成本最低当前成本最低合同期限内成本最低期望与供应商建立的关系类型合作型(一旦“锁定”合作关系，就不再滥用采购的强势)交易型交易型(采购适当的强势)交易型合作型2.2供应定位与定位战略2.2.5瓶颈产品的供应战略表2-4需要长期采购的瓶颈型采购产品的供应战略需要长期采购的瓶颈型采购产品的供应战略供应商数量1个(也可能2个)供应商关系类型做一个“好客户”合同类型定期合同(可能持续相当长时间)供应商类型在可能给采购企业带来很大风险的领域具备特殊的能力不会滥用其强有力的谈判地位优势将在长期内持续供应企业所需的产品2.2供应定位与定位战略2.2.6关键产品的供应战略表2-5需要长期采购的关键型采购产品的供应战略需要长期采购的关键型采购产品的供应战略供应商数量1个供应商关系类型合伙关系合同类型长期“合伙”合同供应商类型必须在可能给公司带来最高风险的领域具备特殊能力必须长期具备提供低成本和技术领先产品的能力公司所需的产品和服务必须属于供应商的核心业务范围供应商的业务战略必须与公司的业务战略一致供应商必须有稳定的财务状况和持久的市场地位供应商必须未与公司的竞争者建立任何优待关系供应商不能试图利用其支配地位2.2供应定位与定位战略2.2.6关键产品的供应战略表2-6评价关键型采购产品供应商的一些主要标准评价关键型采购产品供应商的一些主要标准采购商的要求相关因素(适用的)用于评价供应商的标准举例在合同期限内能够以最低成本提供产品的供应商直接原材料成本采购与供应部门的发达水平和地位主要原材料投入的支出水平直接劳动力成本预期未来5年的工资水平公司管理费用负担公司管理费用占直接成本的比例采取的降低公司管理费用的措施生产效率和生产力产量与所使用的投入和资源(如设备)的关系主要生产机器的平均使用时间库存水平已用于或计划用于提高生产效率的投资外向物流成本供应商与发货点的接近程度以及供应商的物流管理系统设计能力设计人员资质——现状及前景产品设计应用软件的使用已用于或计划用于提高设计能力的投资2.2供应定位与定位战略2.2.6关键产品的供应战略表2-6评价关键型采购产品供应商的一些主要标准(续表)评价关键型采购产品供应商的一些主要标准在合同期限内能够以最低成本提供产品的供应商融资能力邓白氏(Dun&Bradstree)信用评级，或银行给予公司的信用等级未来投资的可能性业务战略的一致性供应商的兴趣供应商的公司在产品领域、对同一市场的兴趣以及辅助运营战略(如电子商务的使用等)等方面的一致性程度采购产品属于供应商的核心业务范围供应商的兴趣所需产品在供应商核心业务中的重要程度供应商的市场地位稳定长期内的供应能力市场份额和地位财务状况稳定长期内的供应能力由相关评级机构(如Dun&Bradstreet)授予的信用等级或进行的详细财务分析在详细的财务分析基础上，公司的财务部门所得出的对供应商的看法对自己的竞争者没有优待关系符合公司的竞争利益与公司竞争者的关系性质2.3采购需求分析2.3.1需求的类型◦1．业务性和资本性需求◦2．生产性和非生产性需求ABC法与供应细分分析法的比较◦供应细分分析方法比ABC分析法更能反映企业实际，克服了ABC分析法只关注采购成本的局限性，保证相应的企业管理人员在权衡成本/价值和风险程度的前提下，优先安排需紧急处理的物资以及相关事宜。三、SWOT分析方法◦概念◦SWOT方法制定采购与供应战略步骤首先把识别出的所有优势分成两组。分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。建构一个表格，每格占1/4。把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡◦举例SWOT分析方法示意图强势S劣势W?采购的权利?规律性需求?采购的公正和信誉?高度敏感的进口物资机遇O挑战T?替代产品?与某供应商纵向合并的可能?外包?合作伙伴?虚拟公司的形成?来自竞争者对物资的竞争?缺乏供应商?货币兑换率的变动实训作业一实训目的：实训内容：