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1、问题的提出战略需要有产品的支撑，战略需要通过产品来表现，战略需要通过产品来完成。为了达到树立项目品牌、成就企业品牌，获取长期利润，这一企业战略目标，对于N8地块的开发策略，就必须考虑以下几个问题：如何定位产品，以区分于中心区的其它楼盘，规避、弱化竞争风险。按照中心区的规划，整个中心区的总建筑面积将达到600—700万平方米，其中商品住宅的总建筑面积将达到300万平方米以上，商品住宅的个案数量将超过二十个，这些个案将在未来五年内逐渐上市，如此大的开发数量、销售面积，要顺利消化，必须有超常规的开发思路，以及独特的产品定位，各个楼盘应有相应的错位经营，避免同质竞争，共同托起市场。如何错位经营就成为摆在各个企业面前的难题。如何整合周边资源，以达成项目唯一性、排他性和权威性？从宝安消费者调查来看，买家的关注点主要集中于生活、居家两个方面，因此如何服务业主的生活居家要求是未来工作的重点。这不仅需要自身的努力，还需要整合周边的生活资源。根据中心区规划，项目周边区域是整个宝安中心区配套最完善的区域，拥有学校、医院、地铁、游艇码头、关口、道路交通、商业中心等众多的生活、娱乐、商业资源，如何将项目周边的资源整合，形成楼盘唯一性、排他性、权威性的卖点，是本案成功的关键，也是本案打造项目品牌的关键。这些资源的整合必须以满足居家要求，完善业主生活需要，打造项目卖点为目标，合理高效、优质完善。如何确定产品价位，在保持竞争力的前提下，获取项目的长期利润？房地产销售最主要的就是卖性价比，合理的性能价格比是项目成功的前提。在高效的资源整合基础上，价位的确定主要以企业的要求有关系，对于本项目来说，产品价位与以下几个因素有直接的关系：企业的利润要求、产品成本、竞争者价格、市场引爆的效果、客户心理价位。最终产品的价位是这几个因素互相平衡的结果。项目品牌与企业品牌如何转化？项目是企业品牌的基础，离开项目谈企业品牌是空中楼阁、是不着实际的空谈，项目品牌与企业品牌相辅相成，两者正如自行车的两个车轮，企业品牌是方向，项目品牌是动力。在现今黑马频出的时代，企业要想获得超常规发展，必须依托项目品牌的成功，星河湾、蔚蓝海岸等企业走的都是这样一个途径。项目品牌与企业品牌的转化是比较关键的因素，很多企业都无法解决好这一难题，比如卓越集团，益田地产等，在未来的项目推广中这是一个需要重点关注的内容。如何吸引关内的客户购房，形成本项目重要的客户群？项目虽处于宝安，但良好的交通条件——地铁、公交、道路系统以及关口使得项目的影响力却跨越关内、关外两界。可以吸引众多的关内客户购房，而本项目较大的体量也决定了仅仅依靠关外客户是不足以支撑的，必须有大量的关内客户补充才能获得成功。要吸引关内客户购房，就必须找准关内客户的兴奋点，极力渲染。这一兴奋点是什幺？价格？交通？产品？还是教育？这需要准确把握。2、企业的战略选择（1）战略选择之一——在未来三、五年内，发展成为宝安一流的、在特区有影响的优秀房地产企业。从2001年起，房地产业开始走入品牌全国化的阶段，最大的特点是大企业成就大品牌，目前房地产企业第一轮的全国化扩张已经结束，沉淀出几个全国性的品牌，比如万科、中海、珠江等；经过几年的调整，第二轮的品牌扩张已经逐渐拉开帷幕，其特点是“黑马频出，时代造英雄”，项目品牌成为品牌扩张的急先锋。在地产企业品牌全国化的热潮下，以泰华、鸿荣源为代表的宝安地产企业已不满足于宝安区域市场，谋求进一步的发展，第一步就是进军特区市场，其共同的特点就是在绝版地段，以高档次的物业成就企业的品牌。进关伊始就以拍卖时的高姿态轰动特区，打响了企业的知名度。而宝安本地的一些中下地产也在寻求突破，这个模式将不同于本地三大主流地产商走的路，这些中小房地产企业将顺应市场的变化、行业的变化、以及经济环境的变化，立足于地块的特性和优势，根据自身的资源和素质，因时、因地、因人，走出一条个性化的道路。表现在项目开发中即以项目品牌提升企业实力，打响企业品牌，比如桃源居-航空城。屹海达公司在宝安有着十余年的开发历史，迄今已成功开发了中南花园等知名楼盘。但由于种种原因，企业至今依然未能建立起自己的品牌，在现今地产企业品牌化、企业品牌全国化、宝安地产全市化的背景下已显得落后，如果在未来几年内依然无法建立起企业品牌，对未来楼盘开发销售、企业融资、企业声誉、企业战略等将产生极大的负面影响。在现时最可行的途径即依托项目开发，带动企业品牌，最终实现企业的可持续发展。屹海达的品牌之路对于屹海达的品牌之路，我们认为，第一步就是依托目前中心区N7地块的开发，以出众的产品定位、超常规的开发策略、轰动性的引爆措施、有节奏的市场推广，打造强大的项目品牌，并以多种推广手段，而后依靠项目品牌的牵引，将项目品牌转变为企业品牌，最终成就为宝安一流的房地产企业。屹海达的品牌中期目标根据这一思路，屹海达企业发展的中期目标为，——利用目前正要动工的宝安中心区项目，以点突破，在1-2年内塑造成功的项目品牌，而后在3-5年内将项目品牌转化为企业品牌，使企业成为宝安一流的、在深圳有影响力的知名房地产企业。在这3-5年内，企业公关的重点是打响知名度、塑造美誉度、强化客户满意度。（2）战略选择之二——与企业的发展紧密结合：短期内投入与产出持平，长期内追求利润最大化品牌是企业可持续发展的基石，财务目标才是企业发展的关键，不同的时期有不同的财务目标，不同的企业发展战略也决定了不同的财务目标。在市场经济中，房地产企业的项目运做的财务目标无外乎三种：一是利润最大化，为追求高额利润可以付出一定的时间代价；二是追求资金周转最快，获取资金在时间上收益；第三则是对项目的收益不做要求，形成公司的固定资产。对比这三种方式，可以看出，对屹海达公司来说，做资产是不合适的，不能将企业的资金沉淀下来，对企业未来的发展不利，甚至追求资金周转也不合适，最佳的企业战略就是短期内投入与产出持平，追求长期利润最大化，在现有市场条件下取得最大的经济收入。不苛求短期的得失，而注重长期性的收益，付出一定的时间代价，在销售速度上有所牺牲，在一段时间之后取得丰厚的收益。在这一战略的指导下，屹海达公司下阶段的工作中心就是——抢占先机，做形象、树品牌。3、市场策略——做火车头与产品定位一样，对于任何企业来说，进入一个市场都会给自己一个定位，确定自己在整个区域竞争者中的地位，明确自己的发展方向，以此来决策企业的发展道路。归纳到一点，就是企业在这个市场上，是做火车头还是火车厢？这是项目开发的前提，是一个无法避免的问题。火车头意味着市场领导者，意味着市场的第一力量，是市场的领头羊，表现在产品上则意味着开发独特的、差异化的产品，引领行业潮流。这一模式利润较高，风险也较高，但容易一炮打响，只要有良好的开局表现，既可轰动市场，树立品牌，实现企业的超常规发展。火车厢则意味着市场的跟随者，意味着市场的补充力量，表现在项目上则意味着开发成熟的、大众化的产品，紧跟市场潮流，不断补充市场需求的热点内容，这一方式比较稳妥，一般不会失误，只要项目价格有竞争优势，既可获得行业平均利润，但不易形成品牌，适合常规发展的企业。4、开发节奏——快做开发节奏特指项目的工程进度和销售进度，最简单的有快和慢两种方式，两种方式各有利弊。快做快做要求项目在最快的时间内开发、销售完毕，为完成这一要求，不惜采取一些非常规的手段，一切以快为基准。这一节奏的利益点是：一旦有良好的开盘局面，可以迅速形成项目品牌，强占市场高点，达到出品牌、出效益的要求。项目开发比较主动，全力贯彻前期制定的思路，一切以我为主。在目前中心区基本启动的情况下，可以最大限度的吸取中心区的购买力，完成利润目标。可以获取较快的资金周转速度，获取资金的时间效益。快做的风险是：中心区尚未成型，消费者还未行动后期产品调整比较困难在整个开发周期，需要企业有很强的项目把控能力，对企业要求比较大。慢做慢做的策略就是以稳妥的方式开发项目，随时关注中心区其它楼盘的情况，精益求精，根据中心区其它楼盘的特点及时调整产品。慢做的利益点在于：企业在开发期内可以根据市场情况做出相应的调整，避免大的风险。可以和其它楼盘一起烘托中心区楼市，避免孤军奋战。慢做的风险在于：无法在众多楼盘中脱颖而出，形成具有轰动效应的项目品牌，最多只是中心区的知名楼盘。在开发上比较被动，处处以竞争者态势、消费者的喜好而变动，最终将影响项目的销售，乃至市场形象由于时间跨度较长，如果后期没有强烈的卖点，将会湮没于市场之中。一流企业做市场，二流企业找市场，三流企业等市场。综合快与慢的优劣势，结合企业的发展战略，我们建议项目的开发选择快做的策略。但快做不等于不根据市场情况做调整，不等于埋头苦干，不理会市场。不等于不顾快做的风险，一味求快。而是周密考虑，细致安排。开发之初即订立详细的开发进程，全面考虑项目开发、销售进程中的可能发生的各项问题，对这些问题制定细致的解决措施，形成合理、有效、弹性的开发计划。同时为及时解决计划中没有预料的情况，需要制定完善高效的危机反应机制，一旦出现意外情况，也及时解决、调整。5、开发方向我们这个项目因该做成什幺样的产品，档次是怎样的？我们先综合分析一下项目的先天条件：首先，我们认为，项目最大的优势在于交通以及周边的配套，而最大的劣势则在于河流的影响以及关口所带来的人流影响，机会则在于河流的整治，一旦河流得到上盖的整治，同时在规划上规避人流噪音的影响，项目完全可以做成中心区的样板楼盘。（1）两种开发方案因此我们认为，项目的产品定位有两种方案：其一是类似美丽365的大众化楼盘，中小户型设计，瞄准首次置业的群体，其二是类似星河湾的精品社区，中大户型设计，瞄准二次置业群体，下面我们从几个方面来分析两种模式对本项目的影响。开发方案星河湾模式美丽365模式建筑类型高层、小高层混合小高层为主容积率3.83.8建筑面积50万50万可销售面积42万42万主力面积120-130平方米100-110平方米三房成本3000元2500元成本内涵（单位：元/平方米建筑面积）建筑成本1000，内装修成本600，绿化150，地价1000，期间费用250，销售费用50。其它50元建筑成本800，内装修成本300，绿化100，地价1000，期间费用200，销售费用50，其它50售价5000元4000元主力总价60-65万40-44万总成本15亿12.5亿总销售金额21亿16.8亿毛利润6亿4.3亿静态收益率40%34.4%前期投入高较高风险性较高较高风险所在高档次产品的市场承受能力中心区同档次楼盘的大量供应前海楼盘的市场拦截品牌知名度高低品牌特性超越性、差异性同质化、大众化（2）两种方案的优劣势比较方案一：方案一是以星河湾的模式为基本思路，目标是为宝安人打造一个名片，提供一个别样的生活方式，打造一个精品的社区，提倡一种崭新的生活态度。这一模式的机会点在于位于中心区这一政府未来的形象区域，且位于中心区的东南门户地带，做得好可以形成城市的标志性建筑。市场的直接竞争者较少，并且已进入销售尾期，并且未来的市场供应比较少，市场面临一定的空白。精品化的楼盘高于宝安所有楼盘的开发水平，符合宝安客户的产品主义认知，容易引起市场轰动，形成品牌。投入稍多的成本既可获取更大的利润，满足企业长期利润的需求。方案的风险点在于单价高、总价高，客户接受度较低，销售压力大，特别是在中心区其它楼盘4000元左右的价格衬托下，比较难接受。方案的销售关键点在于方案一的目标客户是宝安的二次置业者，如何唤起这些人的换房热情是未来销售成功的关键，必须在开盘之时既完成部分实景，以星河湾开盘时的姿态亮相，使客户感叹，刺激换房的需求。本方案下的产品，其竞争对手大致为中心区的楼盘以及宝安老城区的高单价楼盘。竞争对手比较多。在价格上重点参考冠城世家、御景台的价位，同时综合考虑中心区楼盘的价位，保持一定的价格竞争力。因此我们的价格可以在5000-5200元之间，以5000为佳。方案二：方案二是以美丽365花园为参照模式，开发大众化的社区，为工作3年左右的白领打造一个家园，这