战略制定：公司级别战略-84页

6-1第四章战略制定：公司战略主讲贾志永教授zhyjiahome.swjtu.edu6-2公司级别战略(整个公司的战略)引入:一家多元化的公司拥有两个级别的战略经营级别战略(竞争战略)6-3怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争优势引入:一家多元化的公司拥有两个级别的战略经营级别战略(竞争战略)6-4-低成本-差异取胜-低成本/高差异综合-聚焦在低成本-聚焦在差异引入:一家多元化的公司拥有两个级别的战略经营级别战略(竞争战略)怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争优势6-5怎样使整个公司作为一个整体创造价值公司级别战略(整个公司的战略)引入:一家多元化的公司拥有两个级别的战略经营级别战略(竞争战略)-低成本-差异取胜-低成本/高差异综合-聚焦在低成本-聚焦在差异怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争优势6-6公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?公司战略关注2个关键问题:哪些经营领域公司必须进入?6-7公司战略：是一家公司在多个行业或产品市场上，为了获得竞争优势，而对业务组合进行选择及管理的行为。公司战略关注2个关键问题:公司总部应该怎样管理和部署各个经营单位?哪些经营领域公司必须进入?6-8市场产品顾客技术收缩稳定扩张内部化成长战略联盟外部化成长并购重组发展道路经营方向从事业务总体战略的三个维度6-9一、方向战略概述：稳定、增长、收缩二、多元化：增长战略的重点本章主要内容6-10一、方向战略：稳定、增长、收缩公司方向战略包括以下三类一般成长方向：稳定战略：不改变公司现有活动；增长战略：扩展公司活动；收缩战略：压缩公司活动水平。6-11●收缩型出售/剥离扭转依附战略破产/清算●增长型密集型成长市场渗透市场开发产品开发一体化成长纵向成长横向成长多元化成长同心离心●稳定型暂停/谨慎前进无变利润公司方向战略的具体内容6-121.1稳定型战略主要内容•稳定型战略的特征•采用稳定型策略的条件•稳定型战略的利弊分析•稳定型战略的类型6-131.1.1稳定型战略的特征•稳定型战略，是企业使其资源分配和经营状况基本维持现状的战略类型•采用稳定型战略的原因–1、企业对过去的经营业绩感到满意，愿意维持当前的经营状况–2、企业准备与过去基本相同的产品和劳务为社会服务–3、企业期望按同样的增长速度发展6-141.1.2采用稳定型策略的条件•外部环境因素–宏观经济状况：稳步发展–产业的技术创新：无重大创新–消费者需求偏好：变化不大–产品生命周期：成熟期–竞争格局：较稳定•企业内部实力–企业实力与环境的匹配较好6-151.1.3稳定型战略的利弊分析•有利因素–经营风险较小–克服资源分配的困难–避免发展过快的弊端–凝聚潜力为将来打基础•不利因素–针对特定细分市场的稳定型战略面临需求变动的风险–可能因保守而丧失发展机会–诱导惧怕风险、拒绝创新的企业文化6-161.1.4稳定型战略的类型•主要包括–暂停与谨慎前进战略——实际上像是体育比赛中的暂停休息，是继续成长或退出战略中的休息间隙。对那些在未来不确定的产业中迅速成长的公司来说，这种战略非常适合，它是公司巩固资源的临时性战略，直到环境好转，或是公司经历长时间快速成长后资源巩固为止。–无变战略——是任何新事情都不做决定，选择继续当前的运营和政策，以实现可预见的未来。–利润战略——面对环境恶化，公司销售额下降时，企图通过减少投资，削减一些可控费用维持利润。6-171.2增长型战略主要内容•增长型战略的特征•采用增长型策略的条件•增长型战略的利弊分析•增长型战略的类型6-181.2.1增长型战略的特征•增长型战略是企业在现有战略基础水平上，向更高目标发展的战略类型•增长型战略的特征–1、企业增长速度高于市场增长速度–2、倾向于采用非价格手段进行竞争–3、立足于创新以支持增长–4、主动适应环境、积极影响改变环境–5、能够获得高于社会平均利润率的收益水平6-191.2.2采用增长型战略的条件•1、宏观经济景气度与产业经济状况–宏观环境有利、产业处于成长期•2、符合政府管理机构的政策法规和条例–市场准入•3、企业拥有足够的资源–物质基础•4、企业具有积极的企业文化–支撑条件6-201.2.3增长型战略的利弊分析•有利因素–通过发展扩大企业价值–通过变革创造更高的生产效率与经营效益–保持企业竞争实力和竞争优势•不利因素–可能导致盲目发展：先做强还是先做大？–过快发展可能降低企业的综合素质–重视宏观问题而忽略微观问题6-211、密集型成长战略市场渗透战略：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。(早晚刷牙，等利于……）市场开发战略：将现有产品或服务打入新的地区市场。（男士香水）产品开发战略：通过开发新产品或服务在现有市场增加产品销售。（女士化妆品＋香水）1.2.4增长战略的类型6-22老市场上开发新产品老产品进入新市场已有产品新产品新型的生产、流通、技术、营销发展方向新市场投入新产品市场渗透市场开发产品开发多元化现市场新市场密集型成长战略示意图老市场销售老产品6-232、一体化成长战略•一体化成长战略：在一条价值链上延伸，以寻找价值链上的有利环节。包括：–前向一体化战略：获得分销商或零售商的所有权或加强控制–后向一体化战略：获得供货商的所有权或对其加强控制–横向一体化战略：获得竞争者的所有权或对其加强控制6-24一体化战略（制造企业为例）后向一体化横向一体化前向一体化制造商副产品竞争产品互补产品分销分部运输营销信息维修/服务原材料生产零部件生产机器生产原材料供应零部件供应机器供应运输研究/开发财务6-253、多元化战略–1、含义•指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，即同时向不同的行业市场提供产品或服务。–2、分类：同心多元化和离心多元化。•同心（相关）多元化是扩展进入一个相关产业的好办法。公司产品以某种方式相互关联，拥有一些共同点，这就是寻求融合，即两种业务一起运营产生的利润大于各自运营产生的利润之和。炼钢厂、炼铝厂。•离心（不相关）多元化是进入与当前产业不相关的产业。采用这种战略主要是从财务上考虑现金流或降低风险。例如:贝尔电报电话公司6-26纵向一体化增长同心多元化离心多元化炼钢厂采矿轧钢厂炼钢厂炼铝厂轧钢厂电子厂增长战略的基本类型炼钢厂横向一体化6-271.3紧缩型战略主要内容•紧缩型战略的特征•采用紧缩型策略的适用性•紧缩型战略的利弊分析•紧缩型战略的类型6-281.3.1紧缩型战略的特征•紧缩型战略是企业从目前经营领域的基础水平，收缩和撤退的经营战略类型。•紧缩型战略的特征–1、对现有产品和市场进行收缩、调整和撤退–2、严格控制企业资源，削减费用–3、紧缩型战略具有短期性的特点6-291.3.2紧缩型战略的适用性•1、失败性紧缩战略–企业因经营失误、经营状况恶化，被迫进行紧缩以减小损失、保存实力。•2、适应性紧缩战略–企业为适应外界环境（经济衰退、产业衰退、产品衰退等）而采取的战略，为回避风险而主动采取紧缩。•3、调整性紧缩战略–为优化资源配置、提高投资回报而主动采取的紧缩，便于寻找更好的投资机会•注意：不仅仅是失败后采取紧缩战略！6-301.3.3紧缩型战略的利弊分析•有利因素–节省开支度过难关：失败型–最大限度地降低损失：适应型–实现最优的资产组合：调整型•不利因素–过度紧缩导致利益受损–影响员工士气：如何避免这一点，大有文章可做。6-311.3.4紧缩型战略的类别–扭转战略——强调改进运营效率，当公司的问题已经普遍深入但还不到崩溃临界点时，这一战略比较合适。扭转战略包括两个基本阶段：收缩和巩固。–依附战略——是做一个公司的独家供应商或分销商，以取得公司长期合同。竞争地位处于劣势的公司也许愿意成为一家大客户的俘虏公司，通过长期合同确保公司持续生存。–出售或剥离战略——公司在产业内竞争地位处于劣势，既不能通过自身努力扭转，也不能找到客户成为俘虏公司，没有任何选择，只好出售，离开这个产业，把整个公司都卖掉。•如果公司有多种业务，它可以选择出售一个事业部。–破产或清算战略——破产就是放弃管理公司，把它交给法院，由它对公司某些义务和责任作出安排。•清算则是一件一件出售公司资产。6-32汇总：公司成长方向战略竞争地位强平均弱高增长：一体化-垂直增长：一体化-水平收缩：扭转战略中增长：多元化-同一中心增长：多元化-混合收缩：成为附属企业行业吸引力低稳定：暂停或小心发展稳定：不变化或利润战略收缩：清算、放弃。6-33一、方向战略概述：稳定、增长、收缩二、多元化：增长战略的重点本章主要内容6-34问题的提出•国外的发展趋势–20世纪50－60年代为企业多元化经营的发散阶段–60年代末混合企业的绩效受挫，由此，企业的多元化经营步入20世纪70年代的业务组合阶段。–20世纪80年代许多企业发现多元化经营不但没有带来更大的效益，反而提高了企业的组织成本，于是企业多元化经营开始了核心业务阶段。–20世纪90年代以来，企业多元化经营进入核心业务集中化阶段。•国内企业现实–家电企业巨子纷纷多元化：海尔、春兰、格兰仕…–德隆的垮台、格林柯尔的风雨飘摇……•多元化对企业到底是“馅饼”还是陷阱？6-35单一经营95%以上的销售收入来自单一经营单位低度多元化单一主营70%至95%的销售收入来自单一经营单位1、企业多元化的层次6-36相关多元化70%以下的销售收入来自单一经营单位中等程度到高度多元化经营单位分享产品、技术或分销渠道单一经营95%以上的销售收入来自单一经营单位低度多元化单一主营70%至95%的销售收入来自单一经营单位1、企业多元化的层次6-37非相关多元化经营单位之间没有紧密相关关系高度多元化相关多元化70%以下的销售收入来自单一经营单位中等程度到高度多元化经营单位分享产品、技术或分销渠道单一经营95%以上的销售收入来自单一经营单位低度多元化单一主营70%至95%的销售收入来自单一经营单位1、企业多元化的层次6-382、多元化的原因概述资源激励动机经理动机客观原因制度设计原因主观原因6-392、多元化的原因概述增强战略竞争优势的动机范围经济（相关多元化）市场影响力（相关多元化）财务经济效应（不相关多元化）资源配置经理的动机激励动机共享活动、核心竞争力传递资金在内部合理调拨6-40在经营单位之间发展范围经济——活动共享——使公司实现综合效益。多元化战略创造价值是由于如下两个机制范围经济（Economiesofscope)当同时生产和销售多个产品的成本低于单独生产和销售多个产品的成本时，即存在范围经济。范围经济不仅表现在技术和设备方面，还表现在研发、销售、分销、运输及无形资产（如企业声誉）等方面。范围经济，是伴随企业产品多元化而出现的。6-41范围经济的优势公司范围业务竞争优势—低成本—高品质分享设备、物流和采购共同的技术分享运营技巧共同的顾客共同的渠道品牌的价值宝洁公司同时生产纸巾、婴儿尿布6-42通过发展市场影响力—核心竞争力传递——使公司享有更大回报在经营单位之间——活动共享——使公司实现综合效益。多元化战略创造价值是由于如下两个机制6-43竞争力传递•第一种：转移企业竞争力将在一个产业中开发的独特竞争力，应用于另一产业中现有的业务单位。例如：菲利浦·莫里斯在产品研发、消费者营销和品牌定位方面开发出了独特的企业竞争力，然后它收购了米勒酿酒公司——当时的较小企业，通过转移企业竞争力，开发出世界上第一种淡啤酒，将其市场份额从第六位推到第二位。啤酒与烟草都是市场很大的消费品，其中建立品牌定位、发布广告（消费者经营）和产品研发技术都是很重要的。6-44竞争力传递•第二种：巧用企业竞争力一个产业中由一项业务建立起来的独特竞争力，应用到不同产业中趋创见新的业务。例如：3M公司——百年历史的产业巨人。它巧用科学知识为其专利技术寻找新的应用，创立新的业务无它是从砂纸起家的——用胶把沙子固定在基底上。作为磨料企业经营多年之后，它创建了胶带业务——消费用、电工用、医用胶带；乃至磁带、录像带。研究人员在寻找更好的胶带敷层时，发现多层胶片具有光管理品质，于是将多层