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第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。二、什么是管理和管理者做什么（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。②管理者角色实质上与四种职能是一致的。４、有效的管理者与成功的管理者。（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。５、管理者工作的普遍性。①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。㈡无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。㈢管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。（１）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。（２）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式.2.3人际关系运动1．内容卡内基的书和课程；马斯落：需求的五个层次；麦格雷戈：x和y理论；2．特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。2.4行为科学的贡献：1.社会人的假设；2.需求因素和激励；3.作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响。4.领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程；三种广义的理论：性格、个人行为、权变。总结管理理论的演进：１、历史背景：亚当·斯密，工业革命。２、多样化时期（20世纪前半期）科学管理：泰勒。一般行政管理：法约尔·韦伯。人力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德。霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论。定量方法。３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。第Ⅱ篇定义管理者的领域第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。②管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。③现实是两种观点的综合每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。三、环境①环境的定义(1)环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。分为一般环境和具体环境。(2)一般环境与具体环境１、一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。２、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。３、一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然，(3)评价环境的不确定性１、环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变２、Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。２、稳定的和简单的环境是相当确定的，而越是动态和复杂的环境，其不确定性越大。[2维矩阵模型](4)组织及其环境：１、一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的潜在作用。２、具体环境供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。３、一般环境㈠经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。㈡政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。㈢社会条件：管理当局必须使其经营适应所在社会变化中的社会预期㈣技术条件４、环境对管理时间的影响环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由第Ⅲ篇计划第七章计划的基础1．计划的定义计划是一个确定目标和评估实现了佳方式的过程。(正式计划。非正式计划。)2．计划的目的:指出方向。减少变化冲击。尽可能减少浪费和冗余。设上标准以利于进行控制。3．计划和债效计划与债效关系1.一般地说，正式计划通常与更高的利润，更高的资产报酬率及其他积极的财务成果的联系。2.高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的债效。3.凡是正式计划来能导致高债效的情况，一般都是因为环境的原因。4．对计划存在着的误解1．不准确的计划是在浪费管理当局的时间2．计划消除变化3．计划降低灵活性5．计划的类型：①以计划的广度分：战略性计划应用于整体组织，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的位的计划。作业计划规定总体目标如何实现的细节的计划。②计划的时间框架分：短期计划长期计划③计划的明确性分：具体性计划具有明确的目标，不存在模棱两可，没有容易引起误解的问题的计划。指导性计划只规定一些一般的方针，指出重点但不限定具体目标上或是特定的行动成果上。当环境的不确定很高，以及当组织处于生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。6．计划的权变原因：基层管理者作业计划①．组织的层次基层管理者战备计划②．组织的生命周期幼年期指导性计划，短期计划成年期具体计划，长期计划衰退期指导性计划，短期计划③．环境的不确定性程度：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。④．未来许诺的期限：管理者的计划应当延伸到足够远，以便在此期限中能够实现当前的许诺，计划对太长的期限和太短的期限都是无效的。7．计划的基础目标①．目标：指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的、或整个组织努力的结果。②．时示的作用：目标为所管理决策指明了方向，并且人微言轻标准可用来衡量实际的债效。③．目标的多重性：所有组织的目标都是多重的，没有一种单一的衡量尺度能有效地评价一个组织是否成功地履行了它使命。④．真实的目标与宣称目标⑴．宣称的目标一个组织对其目标的官方陈述；是要使公众相信该组织打算做什么。真实目标。⑵．两者关系：一个组织宣称的目标也许并非其真正的目标，因为管理当局可能想告诉人们他们想听的事情，也因为宣布一套已知的，容易理解的目标比解释实际的多重目标要简单得多。⑤．传统的设定目标方法：1．主题：目标由组织的最高管理者设立，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。2.特点：是一种单向的过程：由上级给下级规定目标，这种传统方式假定最高管理者最了解的应当什么目标，因为只有他能似观组织的全貌。3．缺点：目标在处在自上而下分解过程中，丧失了清晰性和一致性。6．事业层战略框架①．适应性战略框架1.防御者：动作在稳定的环境中，为狭窄的细分市场生产有限的一组产品。2．探索者：运用在动态的环境中，追求创新和灵活性。3．分析者：通过同志寻求活性与稳定性，使风险最小化和利润机会最大化。4．反应者：不能在任何特定情况下作出前后一致的各果断的承诺。③．竞争战略框架1.产业分析竞争分量进入障碍替代威胁购买者的讨价能力供应商的讨价能力现在竞争者之间的竞争2．选择竞争优势成本领先战略别具一格战略专一化战略徘徊期间表示那些不能够明确地凭借来某一种基本战略获取竞争优势的组织。3．保持竞争优势管理当局通过分析产业中支配竞争规则的力量，竞争优势进行评价，然后选择能够最有利的竞争态势的战略。7．作为一种战略武器听TQMTQM作为竞争方面原因1.TQM专注于质量和持续的改进活动，一个组织东路顾客对质量的需求能够达到什么程度，它与从不同就达到什么程度，同时顾客的忠诚就能保持到什么程度。2．持续地改进产品或服务的质量和可靠性，可以使组织的竞争优势令竞争对手难以模仿。8．企业家①．企业家精神是战略计划的一个特殊方面，许多战略计划概念可以直接希望选择企业家道路的有志者所应用，只是强调的重点不同。②．⑴企业家寻求机会，通过创新的满足顾客的需要和愿望，而不顾手中现有资源的人。并非所有的小企业管理者都是企业家⑵企业家大型组织中激发企业家精神的管理者。⑶内企业家与企业家区别：内企业家的行动受企业的规则，政策和其他因素的限制，因此不能像企业家那样自主决策的承担风险，并且成功和报偿不是真正的利润而是职业生涯的提升。第九章计划的工具和技术1.评价环境的技术①.环境扫描法指游览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想.内容包括:1.阅读报纸,杂志,书籍和贸易期刊.2.阅读竞争者的广告,促销材料和印刷品.3.`参加贸易展览会.4.征求销售人员的意见.5.拆开竞争对手的产品仔细研究.竞争者情报环境扫描活动之一,试图识别谁是竞争者,他们在于什么,他们的行动将会对本组织产生什么影响.设想方案对未来可能会是什么样的一种连贯的思考.②.预测方法对未来结果的预言.⑴.预测类型收入预测对未来收入的预计技术预测对技术变革及新技术达到经济可行的可能的预测.⑵.预测技术1.定量预测半一级数学规则应用于一套历史数据以预测未来的结果.2.定性预测利用判断和个人的知识预测未来的结果⑶.预测效果:若环境是稳定的,预测技术在大多数情况下是精确的,如果环境是动态的(非季节性转折点),预测结果可能不精确.⑷.改进预测效果的方法1.采用简单的预测技术.2.将每种预测结果与无变化预测结果进行比较.3.采用多种不同方法进行预测,再对结果进行平均.4.不要假定能够辩认出趋势的转折点.5.适当地缩短预测期限.③.斟准化(面向TQM)在竞争者和非竞争者之间搜寻使之获得卓越债效的最佳实践.⑴.基本思想:管理者若能够通过分析各个领域的领先者的方法,然后模仿他们的做法来改进自己的质量.⑵.基准化过程步骤:1.成立一个基准化计划团体,用于确定什么应当基准化,确诊竞争对手,以及决定收集其他组织的数据.2.团体从内部收集作业数据和从外部收集其他组织的数据.3.通过分析数据,找出债效的差距并确定是什么原因造成了这些差距.4.制定和实施行动计划,最终达到或超过其他组织的标准.2.预算一种将资源分配给特定活动的数字性计划.⑴.预算的普及:预算的一种广泛应用的计划手段,因为货币是一种普遍的和共同的单位,可以用于各种类型的组织以及为各级管理利用.⑵.预算的类型1.收入预算收入预测的一种特定类型,是一种规划未来销售的预算.2.费用预算列出组织单位实现目标的主要活动,并且将费用分配给每种活动.3.利润预算将收入和费用预算合二为一,常用于拥有多个工厂和事业部的大型组织.4.现金预算预测组织内还有多少库存现金,以及需要多少现金支付费用开支,揭示潜在现金短缺或预示能用于短期投资现金节余.5.资本支出预算可预测未来的资金需求,区别出最重要的资本项目,以及保持有适当数量的库存现金以满足到期的资本支出需求.6.可变预算一种考虑随产量变化的成本的预算.可变预算代表了弹性标准,它可以通过规定成本随成本随业务量水平的变化表来帮助管理者更好地计划成本.⑶.预算方法:①.增量预算基于过去的资源分配方案的一种预算方法.特征:1.基金被分配给部门或组织的单位,然后这些单位的管理者再将基金分配适当的活