特变电工公司人力资源发展与绩效提升咨询方案(75)

特变电工公司人力资源发展与绩效提升咨询方案目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介特变作为中国变压器行业首家上市公司，中国大型输变电产品的生产制造和国际工程总承包企业，近几年发展迅速，成为业内的龙头企业作为新疆维吾尔自治区“十五期间”重点扶持的五家创建百亿企业集团之一，公司先后荣获全国五一劳动奖状先进集体、中国企业管理杰出贡献奖、全国重合同、守信用先进单位、国家级精神文明单位及全国机械工业企业核心竞争力百强企业等荣誉。公司经营范围涉及变压器、电线电缆、新能源、新材料、房地产等多项领域，输变电产品的产销量、净利润、人均利润率、人均劳动生产率等指标均居全国同行业首位。公司每年以50%以上的发展速度递增。主导产品已销往全国31个省、自治区、直辖市，广泛使用在西电东送、西气东输、三峡工程、奥体中心、北京、广州、上海地铁等国家重点工程，并远销阿联酋、加拿大、苏丹、澳大利亚等24个国家和地区。2002年公司实现工业总产值22亿元，利润总额1.4亿元，出口创汇4000万美元。到2007年，特变电工将力争实现变压器产量达7000万千伏安、电线电缆产销50亿元，特变电工输变电主业年销售收入过100亿元的目标。快速的发展也使特变面临着管理方面的问题，其中问题之一是需要建立核心岗位素质模型，找出人员素质现状与期望间的差距，实现人岗匹配x初步判断核心岗位缺乏有效的素质模型人员素质评价无参照标准管理输出与人才短缺由于缺乏对核心岗位的详细有效的素质模型，招聘甄选等重要工作面临困境公司希望进行任职者评价以确定人岗匹配程度由于飞速发展和管理输出，高中层核心岗位人力资源出现短缺通过素质模型的构建和核心岗位接替培养计划逐步解决人力资源供需缺口根据关键岗位素质模型建立人员素质评价系统，对公司的人岗匹配提供技术支持通过核心素质模型的构建为招聘、甄选等重要环节提供支持问题来源问题描述解决建议问题之二是绩效管理系统流于形式，激励性不强，与公司战略目标支持度不大x初步判断绩效激励机制绩效管理循环绩效评价体系绩效结果与报酬激励挂钩程度不足，没有规范化的员工激励体系，差距过小，力度不足绩效管理循环中前期设计与控制不足，绩效指导与改进缺乏方向性，尚未实现整体的绩效循环绩效评价体系对整体战略牵引不足，评价过程流于形式，方式单一，部门间缺乏科学的调整方式建立全面绩效管理体系，确立可操作性强，多维度的绩效评价方法，并进行指标设定建立全面的绩效管理循环，并通过素质模型系统与人员招聘与甄选，员工培训发展与人力资源规划结合将绩效激励机制与现有报酬体系联系起来，建立高水平的激励体系，提高激励力度问题来源问题描述解决建议问题之三是公司根据现有需求，立足未来对企业培训与职业生涯管理提出了更高的要求，企业大学的设立更使原有人力资源开发体系亟待提升x初步判断员工职业发展培训方案问题来源问题描述解决建议公司希望帮助员工进行职业发展设计，使员工与公司一同成长，并满足公司发展的需求现有培训体系缺乏对绩效提升明晰有力的支撑，培训工作系统性不强，具有一定随意性设计与特变组织结构与人员素质相结合的，战略导向的培训需求分析、设计与评估体系在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划企业大学运作方案企业大学目前硬件设施初步成型，但课程的设计选择等软环境缺乏根据人力资源培训开发体系及组织与人员特征设计符合特变实际的企业大学日常课程运作系统通过x对以上问题及其解决方案的分析，提出本项目的目标是以人员发展与绩效提升为目标的六大解决方案素质模型绩效管理人员发展绩效提升建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环建立以素质模型和绩效提升为基础的培训需求评估、培训实施流程管理与设计、培训效果评估循环在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系，并提供评价方案在素质模型与人员测评的基础上，设计员工职业发展道路，并完善关键岗位的人员替补与开发计划以素质模型为基础建立结构化的人员招聘与员工选任机制，为职业生涯管理与人力资源开发提供支持根据战略与文化梳理及行业研究提取特变核心素质模型，职群素质模型、岗位素质模型目录一、项目背景和目标二、项目的内容和思路三、项目工作步骤和工作成果四、项目安排及运作方式五、x相关咨询案例举例六、x管理咨询简介在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，企业核心竞争力来自哪里？人力资源管理中的种种矛疑问如何解决？•培训投入巨大而效果不明？•人员开发如何支撑战略目标？•什么样的人适合进入本组织？•高能力为什么不等于高绩效？•“人岗匹配”如何实现？•优秀绩效的来源是什么？优质的产品与服务？市场拓展与开发？比对手更低廉的价格？财务获得？研发过程技术创新？核心产品技术流程？持续的竞争优势？x将按照如下六个部分思路为新疆特变电工股份有限公司提供咨询方案，另外，x还将协助进行方案的实施工作梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型•在战略目标与素质模型的基础上构建全面绩效管理体系•为绩效管理体系提供多维度的评价方案，包括对各部门与各核心岗位•建全基于发展战略与人力资源规划的职业生涯管理体系•设计员工职业生涯发展道路•为核心岗位建立人员替补与开发计划•建立特变组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型•根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价•建立基于绩效评价与人员素质开发的培训需求诊断、培训设计、培训效果评估体系•提高培训体系对绩效目标实现的支持并为未来发展提供人员基础•设置体现岗位素质要求，并与战略相联的人员招聘管理体系•建全基于素质模型与职业生涯管理的岗位选拔聘用体系•通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持•通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足企业大学•全面综合整体人力资源开发与绩效提升体系，设计适合特变企业大学的课程分析设计体系第一部分：x公司将对特变的的梳理诊断主要包括战略目标方案梳理、文化梳理、核心竞争力与能力差距分析，管理诊断与评估梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型•通过对企业发展战略与文化的梳理，为人力资源各项工作提供支持•通过管理诊断了解现有人力资源管理体系中存在的不足企业大学企业远景目标与战略方案梳理、企业文化的梳理、核心竞争力与能力差距分析及管理诊断作为咨询方案设计的基础结合为一个整体确定增长方式评估增长的准备情况战略明晰文化梳理管理诊断核心竞争力远景目标和可选择的方案梳理企业文化梳理能力差距分析管理诊断与评估行业研究第一步：核心竞争力是超越其他竞争对手的一个重要优势所在，x将对特变的核心竞争力进行分析几种竞争优势来源资产战略性资产能力核心竞争力举例:竞争价值:•石油供应商的高产油田•技术专利•易于取代–例如：竞争对手对相应技术申请专利或通过资源外包获得规模效应•持续期较短–客户、技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时•本田公司具有开发并不断将高效发动机技术与摩托车、汽车、电锯、割草机、雪地车等产品整合起来的能力•因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力，所以难以模仿•能够超越现有产品或业务的定义的范围，对变化作出回应针对特变提出的“提高企业盈利能力和核心竞争力”的目标，首先应考察价值实现所需能力特变目前缺乏哪些能力？应该如何获得这些能力？能力平台营运能力增长的能力特殊资产特殊关系购并与合并融资、风险管理和成交能力资产运用效率技术专利品牌政府关系互补关系研发生产制造销售与服务但在组织资源的独占与差异化使用越来越难的竞争环境下，人力资本与组织资本的整合，是形成企业价值转化的系统能力，获得持续核心能力，保持竞争优势的唯一途径PeopleSystems核心技术－产品技术－技术创新流程－高效流程－流程改进价值－风险管理－价值创造关系－员工关系－合作伙伴关系人力资本社会资本组织资本持续的系统整合与学习改进人与系统的整合国际水平的百年老店第二步，x将对特变电工进行企业使命、远景与战略目标澄清，进行战略与企业文化梳理愿景：希望未来成为什么样的企业。使命：企业的客户是谁？将为客户提供什么样的服务。战略：企业对于它未来的一种选择。（选择成为什么样类型的公司，占领什么样的市场位置）目标体系：是将战略转换成明确具体的、可以测度的业绩目标。（包含：长期和短期业绩的战略目标和财务目标体系）实施方案和策略：为实现目标体系而制定的具有长期性和连贯性的行动纲领。（包含：组织、预算、政策、员工职责、运作流程、奖惩制度、文化氛围。）企业文化、价值观：企业持续经营的载体，企业伦理道德的底线。愿景使命战略目标体系实施方案和策略企业文化、价值观根据x管理战略模型，特变目前处于外部成长性发展战略时期，采用集中性多样化为主的扩张行为变压器电线电缆紧缩战略专注战略内部成长战略外部成长战略新能源新材料房地产通过购并活动进行扩张积极开创新事业及顾客层进行技术与管理输出产业链平行与垂直整合相结合扩张特征以变压器与电线电缆为核心提供同性质与相关产品以集中性为主逐步具有多样化集团特征集中度特征扩张速度扩张集中度第三步，x将从素质的角度对特变的企业文化进行梳理例：从素质的角度分析组织文化，是那些因素带来了组织过去的成功？为组织制定基于能力的远景规划，确保这些信条能够反应核心能力分析公司的领导层，进行素质项分析，找出领导层中具有的特定文化特征培养符合优秀组织文化要求的中高层制定传递优秀企业文化的策略，运用组织文化与人力资源的各种策略不断进行评估，并制定新的策略，为文化传递与再生提供支持帮助特变梳理适合企业发展历史与现状要求的企业文化公社型文化•在动态、复杂的环境下，需要多部门协同工作、互相学习网络型文化•公司长期战略较为稳定明确•局部的市场知识是取得成功的关键分裂型文化•在高度依赖付酬换取外部计件工作的制造企业•某些专业组织，如咨询机构、法律事务机构•虚化了组织形式的组织利益型文化•公司所处竞争环境清晰•公司目标明确且可度量•公司经营环境发生迅速而剧烈的变化高低高低团结一致程度人际关系的和睦程度注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考示意示意第四步，全面了解特变的经营管理现状尤其是组织管理体系和人力资源现状，做出管理诊断企业组织及管理：•发展战略•组织架构•权力分配•业务流程•计划，信息和控制系统人力资源方面：•人员基本结构•员工素质结构•绩效管理体系•激励水平与结构•员工开发培训体系•研发销售队伍建设营销方面：•分销渠道•市场占有率•广告效率•顾客满意度•产品质量•服务声誉•营销投入产出财务方面：•边际利润•债务权益比•库存比率•投资回报•资信级别生产方面：•生产地地理位置•设备利用率•采购系统/供应链•质量控制•产量/效率研发方面：•基础应用研究•开发能力•科研项目•新产品开发•技术开发在特变快速的集中性外部扩张过程中，人力资源管理与发展工作面临总部与子公司之间资源整合与快速提升现有资源以适应发展速度的双重困境双边组织对于人力资源管理与发展的关注与支持可能影响特变人力资源整合与提升的七大问题整合后人力资源管理发展应如何支援新的组织目标整合后组织对人力资源管理与发展提出的新要求管理团队实现公司目标的需求与HR现状之间的差距管理输出水平在何种程度上存在不足与缺陷整合背景，如购并活动对整体产业全貌的影响程度整合后的规范模式，包括组织、文化、行为规范第二部分：x为特变建立的素质模型是将整个人力资源开发与管理串联成一个有机运作整体的“粘着剂”梳理诊断职业生涯招聘甄选培训管理绩效管理素质模型•建立特变组织核心素质模型，职位类别素质模型与核心岗位素质模型•根据核心岗位素质模型对公司部分核心岗位认知者进行人员素质评价企业大学素质模型是组织高水平业绩的来源，支持人员发展实现战略的重要基础，也是组织中通用的传达有关高绩效行为的“语言”战略导向过程投入产出行动：特定的行为方式产生工作产出或结果的工作任务及活动绩效产品质量客户满