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第1页2003-052003COSL－REPORT02•战略规划类管理流程–新建的流程•战略规划管理流程•制度建设管理流程–优化的流程•新事业发展管理流程战略规划流程目录第2页2003-052003COSL－REPORT02战略规划制定流程（战略规划管理流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：战略规划管理流程——战略规划制定流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司战略规划制定过程所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范公司战略规划制定过程，特别是明确各部门在该过程中的职责3.执行部门：各事业部、公司战略规划部、计划资金部、市场营销部、公司主管副总裁、董事会4.关键控制点：4.1及时性：公司整体战略的回顾与评审应及时根据内外部环境变化情况而进行，以保证公司的发展方向不发生偏差4.2协作性：各部门之间在战略规划的制定过程中应紧密合作，加强沟通，以保证公司整体战略规划制定的顺利进行4.3可行性：战略规划的制定应遵循符合实际、切实可行的原则，不要盲目追求过快、过大、不符合实际的发展目标5.本流程的管理者为公司战略规划部战略规划管理流程第3页2003-052003COSL－REPORT02战略规划制定流程（战略规划管理流程）流程编号版本号主要步骤责任者具体操作1计划资金部：计划预算管理岗位市场营销部：市场营销规划岗位事业部有关负责人事业部战略规划管理岗位编写事业部战略目标执行情况报告，报公司战略规划部计划资金部计划管理岗位编制公司经营业绩分析和公司整体战略目标实施情况报告，报公司战略规划部市场营销部市场信息岗位编制市场情况变化分析报告，报公司战略规划部2战略规划部：战略规划岗位根据事业部的事业部战略目标执行情况报告，和计划资金部的公司经营业绩分析和公司整体战略目标实施情况报告，以及市场营销部的市场情况变化分析报告，编制公司内外部环境变化情况分析报告，报公司主管副总裁审核3战略规划部：战略规划岗位计划资金部：计划预算岗位市场营销部：市场营销规划岗位事业部有关负责人由战略规划部组织，共同讨论并编写公司整体战略规划调整方案初稿，报公司主管副总裁审核4公司主管副总裁审核公司整体战略规划调整方案初稿，提出修改意见5战略规划部：战略规划岗位落实修改意见，并完成公司整体战略规划调整方案，再报公司主管副总裁6公司主管副总裁审核后，报公司董事会讨论7战略规划部：战略规划岗位根据董事会讨论意见结果，在公司整体战略规划调整方案的基础上，完成公司整体战略规划终稿，下发到各个事业部第4页2003-052003COSL－REPORT02战略规划制定流程（战略规划管理流程）流程编号版本号主要步骤责任者具体操作8事业部有关负责人根据公司整体战略规划终稿编制事业部战略规划方案初稿，报公司战略规划部9战略规划部：战略规划岗位审核、平衡各事业部的战略规划初稿，并提出修改意见10事业部有关负责人根据战略规划部的要求，编制事业部战略规划方案终稿11战略规划部：战略规划岗位对各事业部和公司整体战略规划的执行情况进行监控第5页2003-052003COSL－REPORT02战略规划部主管副总裁各事业部计划资金部/财务部董事会战略目标执行情况报告公司经营业绩分析公司整体战略目标实施情况报告战略执行情况回顾与评价公司内外部环境变化情况分析报告市场营销部市场情况变化分析报告审核公司整体战略规划调整方案初稿公司整体战略规划调整方案初稿审核公司整体战略规划调整方案审核公司整体战略规划终稿各事业部战略规划方案初稿公司整体战略规划调整方案初稿各事业部战略规划方案终稿审核审核、平衡战略规划制定流程（战略规划管理流程）流程编号版本号公司整体战略规划调整方案初稿战略执行情况监控第6页2003-052003COSL－REPORT02流程和制度建设管理流程流程和制度建设管理流程（战略规划管理流程）流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：战略规划管理流程——流程和制度建设管理流程失效序号序号日期1.适用范围：本流程适用于公司流程和制度建设过程所涉及的各项工作2.控制目的：本流程旨在规范公司流程和制度建设过程，特别是明确各部门在该过程中的职责3.执行部门：公司战略规划部、各部门、公司主管副总裁、行政管理部4.关键控制点：4.1全面性：公司流程和制度建设的规划管理应覆盖公司的各个部门和各个经营领域，以使公司的经营活动有规可循，消除随意性和盲目性4.2战略性：公司流程和制度流程的建设应符合公司长远战略发展目标的要求4.3及时性：随着公司发展战略目标的调整，公司的流程和制度也应及时进行调整，以满足公司长远战略发展目标的要求5.本流程的管理者为公司战略规划部第7页2003-052003COSL－REPORT02流程和制度建设管理流程（战略规划管理流程）流程编号版本号主要步骤责任者具体操作1各部门负责人编制流程和制度建设、执行情况报告2战略规划部：战略规划岗位起草公司流程和制度建设草案，提交给公司主管副总裁审批3公司主管副总裁审批战略规划部提交的流程和制度建设草案4战略规划部：战略规划岗位各部门负责人根据经公司副总裁批准的流程和制度建设流程和制度草案，编制流程和制度建设规划，并报公司副总裁二次审批5公司主管副总裁审批战略规划部提交的流程和制度建设规划6各部门有关负责人根据流程和制度建设规划制定本部门流程和制度，报公司行政管理部7行政管理部：文秘管理岗位对各部门上报的流程和制度进行行文审核，合格的报公司主管副总裁，不合格的要求上报部门进行更改8公司主管副总裁对行政管理部上报的各部门流程和制度进行审核9行政管理部：文秘管理岗位公司主管副总裁批准的流程和制度进入发文流程10各部门有关负责人战略规划部：战略规划岗位各部门：根据所发流程和制度文件，严格按照流程和制度开展工作，并定期编写实施情况报告，报战略规划部战略规划部：对各部门的流程和制度执行情况进行监督，同时监督检查各部门的流程和制度建设情况第8页2003-052003COSL－REPORT02流程和制度建设管理流程（战略规划管理流程）流程编号版本号主要步骤责任者具体操作11战略规划部：战略规划岗位汇总整理各部门流程和制度实施情况报告，并编制公司流程和制度执行情况监督报告和流程和制度建设情况报告，并提出公司流程和制度的持续改进意见，定期向公司主管副总裁汇报12公司主管副总裁对战略规划部上报文件进行批复13战略规划部：战略规划岗位根据公司主管副总裁的批复意见，编制公司流程和制度持续改进建议14各部门负责人根据战略规划部编制的流程和制度持续改进建议，具体进行各部门流程和制度的持续改进工作第9页2003-052003COSL－REPORT02否起草流程和制度审核实施实施情况报告实施监督批复是否汇总、整理报告提出持续改进建议流程和制度建设的草案审批流程和制度建设规划是行文审核是否发文流程战略规划部公司主管副总裁行政管理部各部门流程和制度建设管理流程（战略规划管理流程）流程编号版本号否审批是监督流程和制度建设流程和制度建设规划持续改进持续改进建议流程和制度建设、执行情况报告第10页2003-052003COSL－REPORT02•战略规划类管理流程–新建的流程•战略规划管理流程•制度建设管理流程–优化的流程•新事业发展管理流程目录第11页2003-052003COSL－REPORT02新事业发展管理流程流程编号版本号项目生效日期修改版本编制人：失效序号序号日期1.1适用范围：本流程适用于公司新事业发展所涉及的各项工作1.2控制目的：本流程旨在规范新事业发展的管理过程，特别是明确各部门在新事业发展管理过程中的职责以及工作程序1.3执行部门：新事业发展推动小组、分公司、事业部、新事业发展推动小组秘书处（战略规划部）1.4关键控制点：1.4.1授权性：公司对新事业发展的项目提报已进行了授权，各相关单位应在授权范围内履行职责。1.4.2及时性：各相关单位应及时提报新事业发展的计划。1.4.3可行性：各相关单位提报的新事业发展计划要具有可操作性和可行性。1.5本流程的管理者为战略规划部新事业发展管理流程第12页2003-052003COSL－REPORT02新事业发展管理流程流程编号版本号步骤负责部门具体操作1.1.1各分公司、事业部、机关各部门各分公司、事业部根据公司发展战略和对市场信息的收集和分析，提出新事业发展的具体项目建议。1.1.2战略规划部（秘书处）战略规划部收集整理分析各项新事业发展的项目建议，筛选出可行性较强的项目，编制项目建议书，报新事业推动小组审批。1.1.3新事业推动小组新事业推动小组组织相关人员对秘书处提报的项目建议书进行审议或立项。1.1.4项目组对立项项目，由公司成立项目小组。项目小组对立项项目进行详细的可行性分析和研究，并编制项目可行性研究报告。1.1.5新事业推动小组新事业推动小组对项目可行性研究报告组织相关人员进行论证，如论证可行，则指令项目组筹备项目运行事宜。1.1.6项目组筹备项目运行事宜。1.1.7相关单位项目筹备完毕，项目组按照要求将项目移交到相关单位。第13页2003-052003COSL－REPORT02分公司事业部秘书处项目组推动小组新事业发展计划初步评估筛选可行性项目立项、成立项目组编制可行性研究报告审批项目筹备项目退出流程移交移交新事业发展计划可行不可行可行项目终止不可行项目监控总部机关新事业发展计划项目资料存档新事业发展管理流程流程编号版本号