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现代企业管理ForumofCorporateManagement&DevelopmentManagementSchoolofShandongUniversity山东大学管理学院2目录正确的认识管理管理的三个要素管理者的多重角色模型管理者的技能与误区管理理论与实践的发展传统管理思想与现代企业管理成为出色的领导者3一、正确的认识管理“管理”这个词，追溯到古代在不同的国家便有不同的涵义。管：《左传·僖公三十二年》记载：“郑人使我掌其北门之管”。理：《韩非子·和氏》云：“王乃使玉人理其璞，而得宝焉。”管、理二字连用问题：中国对管理的理解4在国外，“管理”一词的英文是“manage”，这是从意大利文“maneggiare”和法文“manage”演变而来的，其原意是“训练和驾驭马匹”，后来这个词才逐渐应用于管理学。国外对管理的主流观点5地域时间国外中国古英文manage来自于意大利文maneggiara和法文manage原意是“训练和驾驭马匹”管：管辖、管制；理：治玉，引申为整理或处理；管理：管人理事。A、工作任务的角度出发B、职能和过程的角度出发C、管理所产生的组织效果的角度出发D、文化的角度出发今E、决策在管理中重要性管理就是指在一定的社会活动中，一定的人或组织依据一定的权力，有效的进行计划、决策、组织、领导和控制等，对人力、物力、财力和其它资源进行协调或处理，以达到预定目标的过程。注释：A、（美）泰罗：管理就是用最经济的方法完成工作任务；B、（法）法约尔：管理就是执行各种职能，将组织的各种行动引向共同目标的过程；C、（苏）波波夫：将管理看成是一种生产要素或资源，为实现组织目标而发挥作用；D、（美）德鲁克：管理是一门科学，还是一门艺术、一门文化；E、（美）西蒙：管理过程就是决策的过程。61、管理概念的三个层次管理是什么，对此一般有三个层次的理解，不同层次的管理理解相应有着不同的定义。管理是一种工具管理是一种方法管理是一种思维72、管理中的重要理念系统原理：相对封闭原则、环境适应原则人本原理：动力原则、能级原则、行为原则动态原理：弹性原则、权变原则最优化原理：价值原则8二、管理的三要素管理的主体：一定的人或组织管理的客体：组织的资源——3M:ManMaterialMoney管理的职能：计划、决策、组织、领导和控制91、管理的主体斯蒂芬·罗宾斯在管理学第四版中曾说过，管理者可以是各种身材、各种模样、各种性格、各种肤色和不同性别的人。并举了一个叫做艾琳·克劳斯的教士的例子。分析：什么样的人才能称之为管理者？10操作者和管理者思考：管理者与操作者最大的不同是：管理者必须：（1）能够指挥别人的活动，通过别人达成组织的目的（或一定要有下级）（2）必须具备正式组织任命的职权和职责。112、管理的客体管理的客体是企业的资源企业资源指的是企业在向社会提供产品或服务的过程中所拥有或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。从财务角度出发，资源是那些可供企业利用，并且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。思考：1、什么是有形资源、无形资源？2、现代管理最重要的无形资源是？123、管理的职能如果你头脑中没有目的地，你会……管理者还要承担着设计组织结构的职责，即组织的职能。每一个组织都是由人组成的，管理的任务就是指导和协调组织中的人。当设定了任务，并派遣了专人执行实施后，有些事情可能还会出岔子……职能方法之所以广泛沿用，是因为它简单明了，但是它能否确切地描述管理者的实际所作所为？13三、管理者的角色对于组织而言，管理工作的重要性不言而喻，作为组织管理工作的直接负责者。管理者被授予在这个组织的正式权力，而正式的权力能带来地位和各种人际关系。通过这些人际关系，管理者获得了信息，并用这些信息帮助自己决策。明茨伯格曾进行了一项关于管理工作的本质的研究。基于这项研究，明茨伯格深入剖析了管理者工作的特点和性质，并将管理者定位于十种不同的角色。141、管理者工作的特点作为管理者，其工作大凡具有如下特点：工作量大，步调紧张；活动短暂、多样而琐碎；把现实的活动放在优先地位；爱用口头交谈方式；重视同外部和下属的信息联系；权力和责任相结合。152、管理者的十种角色挂名首脑的角色即管理者必须经常代表组织参加一些法律性和社会礼仪性工作，如迎接来访者，签署法律文件等。领导者角色事实上，所有的管理者都担负着提升组织士气，提高员工满意的重任。联络者角色即通过各种正式的和非正式的渠道建立和维持本组织与外界的联系，形成关系网络。16信息接受者角色或者监听者角色管理者必须能够通过各种有效途径，获取大量有关组织内部和外界环境的信息，以便察觉出各种变化，发现问题和机会。信息传播者角色这是指管理者必须向下属传播有关事实的信息或有关价值标准的信息，使下属了解情况，便于他们的日常工作和制定决策。发言人角色这是指管理者把本组织的有关信息向周围的环境传播，让顾客、政府机构、新闻界及同业组织了解本组织的计划、政策和成果等。17企业家角色是指管理者在其职权范围内充当本组织许多变革的发起者和设计者。故障排除者角色这是指消除下属之间的冲突、组织之间的矛盾，避免资源的损失等。资源分配者的角色“资源分配者”的职责包括诸如“谁应该得到什么？”、“谁应该得到多少？”之类的决策问题。谈判者角色谈判是当场的资源交易，管理者带队谈判能增加谈判结果的可信性。18四、管理者的技能罗伯特·卡茨把管理者需要掌握的技能分为技术技能、人际关系技能和概念技能三个方面，并认为不同层次对管理者的技能要求也各不相同。191、管理者的技能（1）技术技能。掌握和应用解决自己分管范围内出现的问题的技术和方法。（2）人际技能。处理和协调上下左右的关系。（3）概念技能。综合分析问题解决问题的能力。202、职业经理人的12项修炼职业经理人要做到以上的境界，需要以下的职业化能力，称为KAS。–K指的是拥有充足的专业知识，例如商业知识、政府法规、产品行业知识、科技知识、管理知识等。–A指的是敬业的态度，例如积极热情的工作态度，负责守法、保守业务机密、不从事与公司利益相违背的工作，能与他人合作，愿意栽培部属等。–S则是指纯熟的工作技能，包含四个方面，思维能力、组织能力、绩效管理能力以及专业风采。21五、管理与执行力什么是执行力？拉姆查兰：执行本身就是一门学问。柳传志：执行力就是任用会执行的人。。韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化。”戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行。221、执行力的内涵执行力执行能力执行动机执行态度=++有效促进有效控制++①执行能力=有效掌握与运用管理工具+有效掌握与运用工艺技术+工作经验与心得②执行动机：一个人会做还无法完成工作，还要有工作意愿（动机），即要“肯做”。③执行态度：即对待工作的态度与标准，我们应把做好工作当成义不容辞的责任，而非负担。④有效促进与有效控制：管理者需进行有效促进与有效控制来调整执行者的行为与控制事情的发展不偏离正常轨道，才能更好的把工作落实好。⑤管理风格：我们在工作过程中应坚决杜绝有令不行、有行动而没结果、面对不良的结果不改善与不处理等现象。232、识别与挑选执行型人才思考：你周围哪些是执行型人才哪些不是执行型人才24执行型人才的特点：优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：对自己、工作富有高度责任感的人！坚持原则、信守承诺、结果导向、永不放弃25非执行型人才的特点：喜欢耍“小聪明”的人大多不是执行型的人，因为他们太热衷于发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径而迷失或延误了真正的目标。低情商的人大多不是执行型人才。—不能适应环境—不能委曲求全—不能顾全大局—不能领导群众263、树立正确的执行理念坚持以事实为基础：实事求是是执行文化的核心；正直诚实：率真坦白，而不虚伪造作，言行一致；运营型文化：先行后知，思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式；将奖励与业绩直接联系起来；积极开放的对话的重要性；绝对不能托付他人的工作——人员的配置。274、掌握的执行的方法切实了解你的团队和员工处理好队伍的两端建立私人关系确立明确的目标和实现目标的先后顺序提高员工的素质与能力相互协作激励别人不断跟进奖罚与评估28确立清晰的目标之后，你的下一个任务就是简化。确立明确的目标和实现目标的先后顺序执行型的领导者们的讲话总是非常简单而直接。他们能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，而且他们知道如何对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。29在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。提高员工的能力和素质指导者一定需要掌握提问和指导的艺术。以启发工作人员、杜绝问题重复发生为导向。30如果在某个环节遇到了麻烦，不应该一个人坐在那里，埋怨手下办事不力，或想着是否应当请咨询公司来解决问题；相互协作相反，正确的做法是把在大家召集在一起，相互协商，并最终找出一个解决方案。31那些能够带领公司实现目标的领导者总是能激发起人们的士气。这种人能够脚踏实地，把目光集中在一些短期的任务之上，并通过一个个地实现这些阶段性的任务来实现公司的长远发展目标。每次谈话结束的时候，他总是能够用几句话总结出即将采取的行动。激励别人32一旦准备实施某个项目，我就一定要确保它能够切实完成，否则不仅浪费了我大量的时间和精力，而且还会大大降低我在下一次进行决策的决断力。思考：跟进的方式与内容跟进33必须把员工个人的行为表现考虑到了奖励因素当中。在新的商业模式当中，协作变得至关重要起来，而在传统的商业模式当中，人们之间并不需要进行太多的协作。将奖罚与业绩直接联系起来奖励系统必须导致正确的结果。在进行评选的时候，你不能把数据作为惟一的标准，同时还应该考虑到人们在工作中的具体行为。34正确的评估方法应当是，领导者应当对被评估者完成任务的方式抱有同样的关注。哪些人能够始终如一地完成任务？哪些人更加聪明、更加富有进取心，能够在面对困难的时候通过颇富创造性的方式解决问题？哪些人只是凭借运气取得了成功，而且丝毫没有采取措施取得更好的结果？哪些人为了完成任务而不惜牺牲整个组织的士气和长期利益？在一次有效而坦诚的评估当中，评估者总是会告诉对方他哪些方面表现得好，以及哪些地方需要改进。评估的方法35执行力的三个核心流程人员流程运营流程战略流程核心流程是将战略与运营结合起来并加以实施的根本力量是将人员与运营结合起来的桥梁，是运营的内容是实现战略目标和展现人员执行能力的过程36六、管理与沟通沟通为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。37善于沟通的能力：确保人际关系畅通著名成功学大师卡内基这样说：“所谓沟通就是同步。每个人都有他独特的地方，而与人交际则要求他与别人一致。”可见沟通是一种能力，不是一种本能。本能天生就会，能力却需要学习才会具备。如果这一生真要出人头地，一定要学会沟通，特别是面向很多人讲话。38倾听阅读书写说话1、沟通的型态四种基本型态392、沟通的目的流通信息控制员工的行为表达情感激励员工改善绩效403、沟通的途径或渠道思考：沟通的目的不同，沟通的渠道应如何选择？41管理沟通直接沟通非正式沟通正式沟通口语沟通书面沟通面对面沟通电话沟通ABC口语沟通书面沟通面对面沟通电话沟通DEF间接沟通非正式沟通正式沟通口语沟通书面沟通面对面沟通电话沟通GHI口语沟通书面沟通面对面沟通电话沟通JKL42沟通的基本问题是心态沟通的基本原理是关心沟通的基本要求是主动4、沟通的三个基本435、沟通的主要障碍（1）人