中小民营企业论文：中小民营企业绩效管理存在的问题及对策

中小民营企业论文：中小民营企业绩效管理存在的问题及对策摘要：本文从绩效管理的定义入手，分析论述了我国中小民营企业绩效管理的现状以及存在的一些问题，再从如何提升绩效管理理念和建立有效的绩效管理系统两方面，对中小民营企业实施绩效管理提出了一些对策。关键词：中小民营企业绩效管理现状对策我国企业在绩效管理方面还存在不少问题，尤其是中小民营企业，绩效管理问题更加突出：到底要不要实施绩效管理，如何实施绩效管理，这是摆在我们面前很现实的问题。本文通过对中小民营企业绩效管理的现状分析，让企业认识到他们在实施绩效管理中所存在的问题，并针对这些现状和问题对中小民营企业如何实施有效的绩效管理做一个有益的探讨。一、中小企业的定义目前，国内学者对于“中小”的含义主要是从规模角度去理解的，国家对中小企业的划分标准几经变动：1988年国家经济委员会、国家计划委员会、国家统计局、财政部和劳动人事部发布的《大中小型工业企业划分标准》，以企业的设计生产能力、审定生产能力和固定资产原值作为划分企业类型的依据。2003年2月9日，国家经济贸易委员会、国家发展计划委员会、财政部、国家统计局根据《中小企业促进法》，重新制订了《中小企业标准暂行规定》，对我国工业、建筑业、交通运输和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业范围内的中小企业标准作了新的规定。这个规定主要以企业职工人数、销售额、资产总额等指标作为划分中小企业的标准，相对比较科学。本文的中小民营企业主要指员工在800人以下，规模比较小，而且绝大多数是家族式私营企业和以私营企业为主题的联营企业。二、中小民营企业绩效管理的现状及主要问题绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。对企业而言，重要性主要体现在：绩效管理可以促进企业质量管理；提高员工工作动机水平；促进组织内部信息流通和企业文化建设；促使人力资源管理成为一个完整的系统。然而，我国当前中小民营企业的绩效考核中，由于重视不够，观念落后，概念不清，沟通不足，盲目模仿，片面追求考核指标量化等原因，还有不少问题未予解决。据国内专业的人力资源管理网站——中国人力资源管理网通过网上发放并收集问卷的方式，对it业、电子信息业、制造加工业、建筑业、服务业、媒体公关广告、农林牧渔、教育培训、物流等10余个行业的中小规模的私营民营企业进行了绩效管理状况的调查。有效问卷为1708份。调查结果显示，我国中小民营企业绩效管理体系建设尚处于初级阶段，大部分被调查企业对绩效管理的认识不到位，绩效管理未来看法不一致，员工对绩效管理的满意度不高。1、对绩效管理的认识不到位在对于绩效管理的目的调查中，大部份高层管理，人力资源管理及一般人员均认为绩效评估结果是用来发放奖金、调整薪资和职位的准则（如下图所示）。2、对绩效管理未来的看法存在分歧对绩效管理未来的调查中，高层管理与人力资源管理人员对目前公司绩效管理体系所面对的挑战的看法存在分歧。高管普遍认为需要投入更多的人员和时间，而人力资源管理人员更多认为应该建立以战略为导向的绩效管理体系（如下图所示）。3、绩效管理的满意度不高在对绩效管理满意度调查中，分别从绩效计划的制订/目标设定、绩效考核的过程、绩效考核的方法、绩效考核结果的运用、绩效考核的实施效果、绩效辅导/反馈、培训发展计划的制订几个指标设置了问卷，结果大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意（如下图所示）。三、中小民营企业绩效管理对策研究我国中小民营企业在绩效管理实践中存在着各式各样的问题。但随着全球经济一体化，人才的竞争日趋激烈，企业绩效管理显得更加重要。如何学习借鉴成功企业的成熟经验，如何将绩效管理理论与我国企业的实际相结合，是我们应该研究探讨的重要课题。1、从战略高度重视绩效管理首先，高层管理者应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源管理部门的一项日常工作，而应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。其次，各级管理人员与员工应该认识到，绩效管理是人力资源管理部门与业务部门共同开发的，是帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理利器。管理者与员工应该正确对待绩效管理，而不能抱着一种应付甚至抵制的心态来看待绩效管理。第三，人力资源管理部门在设计绩效管理体系的时候，应该先了解公司的发展战略，然后从公司发展战略着手考虑如何利用绩效管理来推动公司战略目标的达成。在绩效管理的实践过程中，更应该时时刻刻考虑如何来让绩效管理更好地为公司战略目标的实现服务。最后，企业在设计绩效管理系统的时候，更多地应该考虑如何提升企业的业绩、提升部门的业绩、提升各级管理者与员工的业绩，而不应该仅仅停留在发奖金和晋升职位这个层次上。2、建立以绩效为导向的企业文化企业要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致。良好的企业文化还能为员工营造出一种鼓励积极创造的工作氛围。3、加强绩效管理的培训管理者是绩效管理得以顺利推动和实施的中坚力量。企业应认真组织管理者参加有关绩效管理的培训，赋予他们相关的知识、技巧和能力，使他们真正掌握绩效管理的涵义和方法。通过培训进一步使管理者了解到员工绩效管理系统将会起到的作用，而在这个过程中的最大受益者是管理者，即首先是其自身的管理水平的提高，同时将会使他们从繁忙日常的事务中解放出来，去关注更为重要的计划与发展工作。4、建立系统的绩效管理体系许多中小民营企业的管理者从思想上就没有意识到这一点，认为绩效管理就是绩效考核，以为就是在考核期末，照着几张通用的考核表填完后就万事大吉。要想真正做好绩效管理，应当是站在企业年度经营战略的高度上，从一个系统思维的角度来设计和实施企业的绩效管理。它不仅需要将公司战略目标逐层分解到个人，还需要持续不断地沟通，做好与绩效相关的数据收集与记录，依据公司实情，选择合适的方法进行评价，之后再进行反馈与结果应用。为了能落到实处，还需建立一个强有力的组织保障体系和较为完善的制度体系。中小民营企业实施有效的绩效管理的过程应是一个封闭的循环，这个循环分为五步：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和面谈以及绩效结果的应用（包括绩效改进和导入，以及其他人力资源管理环节的应用），如下图所示。绩效管理流程图一个完整的绩效管理体系，应该包括上述五个环环相扣的方面，伴之以开放的、持续的、全过程的沟通，同时将绩效考评结果应用于员工的薪资分配、培训、岗位变动、职务升迁等。如果不把绩效考核结果与薪酬、奖金、职位变动等联系起来，绩效考核最后肯定是徒劳无功，走走过场。具体讲，在设计绩效目标和拟定绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标；在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考核指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考核标准和绩效管理制度来进行，要对可能出现的偏差进行必要的控制。绩效考评结束后，应及时将考评结果通过面谈的形式反馈给被考评者，同时将绩效考评结果与员工的薪酬分配及职业发展相挂钩。