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1.掌握组织变革和组织发展的概念2.了解组织变革过程的温勒模式和科特模式3.掌握组织变革的力场分析方法4.掌握组织发展干预技术一、组织变革与发展的概念（一）什么是组织变革•组织变革（OrganizationalChange,简称OC）是组织为了提高效率，改变现有状态并朝预期状态不断前进而进行的一系列活动（珍妮弗·M·乔治，加雷思·R·琼斯，2010）。•狭义的组织变革是指组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自己内在的正式结构，以适应客观发展的需要。•广义的组织变革还包括行为变革和技术变革。（二）什么是组织发展•组织发展（OrganizationalDevelopment，简称OD）是组织的自我更新和开发，它是组织应付外界环境变化的产物，将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题能力，以改善组织效能。•狭义的组织发展是指以行为科学研究和理论为基础，有计划、系统性地促成组织成员行为的变革。•广义的组织发展还包括结构变革和技术变革。组织发展具有以下八个特征二、组织变革与组织发展的目标组织变革和发展始于确定一个符合SMART原则的组织变革和发展目标。SMART意指：Specific（详细具体）Measurable（可以衡量）Achievable（可以实现）Relevant（与变革行为密切相关）Time-limited（期望时间内能实现）（一）组织变革的目标1.使组织与环境（特别是全球化）相适应2.改变企业内部职工们的工作态度和交往手段（二）组织发展的目标贝克哈特认为组织发展的具体目标包括：（1）组织的发展战略应有所变化；（2）改变组织中不适应要求的工作风格和方法；（3）管理者要适应新的组织功能；（4）积极解决个体与群体之间的冲突；（5）切实改正组织管理结构上的缺陷；（6）提倡目标管理，按照计划要求改善管理工作。组织发展的主要目标是：（1）促使企业组织结构和组织任务相配合；（2）不断解决管理中的问题；（3）提高企业组织创新能力。三、组织变革与发展的理论（一）系统理论系统理论是将人类的社会组织看作是一个开放、有机和动态的系统，企业组织是社会的子系统。企业组织作为一个系统，一般说来它又由三个子系统所组成，即技术系统、管理和行政系统以及文化系统。这三个子系统相互作用制约着人的行为和相互的关系，影响到企业组织经营活动的最终成果。企业组织行为是一种协调人类活动的系统。可以通过有效地解决人际关系冲突，协调组织的功能，加速组织变革与创新的过程。（二）权变理论•权变理论认为，在组织管理中没有一成不变、普遍适用的最好的管理理论和方法。管理关系和行为应以环境情况作为中介变量。•作为一个企业组织来说，要充分发挥管理的有效性，就要不断地分析组织的特殊情况，包括组织内人的心理情境的变化等，要有的放矢地使管理与具体的情境相适应，即不断地进行组织变革。（三）行为理论•行为理论认为，企业组织中的人的行为是作为组织和个人行为相互作用的结果。•企业组织能够影响和控制人们的行为，同时，不同的组织结构可以产生不同的行为风格和价值取向。与此同时，还要改变管理人员的认知方式，以及他们考虑和解决组织问题的方法。（四）组织再构造理论组织再构造理论认为，市场的需求（即顾客的需求）是企业组织行为的准则和目的，技术的高速发展使企业组织有可能最大限度地满足顾客的需求成为可能，技术的发展和变化会影响到企业组织的各个方面，其中包括重新建立企业的组织结构。四、组织变革的诊断管理心理学家西斯克（N.L.Sisk）认为，当组织具有以下特征时，就必须进行变革：组织的主要功能显示没有效率，或者不能发挥真正的作用。组织的决策形成过于缓慢。组织内有不良意见在沟通。组织缺少创新，没有新观念。组织诊断的内容主要包括：确定应变革的问题。比如是否改变员工的工作态度、工作行为、组织的工作程序、工作任务、工作惯例、工作方法等。确定进行改革的准备状态、实施能力、估计组织内人们对改革的态度、激励的程度，以及进行改革所具备的资源。鉴定改革专业人员的能力。确定过渡性的改革策略和目标。五、组织变革过程的模式（一）组织变革过程的勒温模式“解冻—移动—再冻”就是他针对组织成员的心理态度和行为而提出的变革三步骤。第一阶段：解冻---创造变革的动力。机制1：必须确定地否定目前的行为或态度或者在一段时间内不再强化或稳定；机制2：这种否定必须建立足够的、能产生变革的迫切感；机制3：通过减少变革的障碍，或通过减少对失败的恐惧感来创造心理上的安全感。第二阶段：移动，又称变革---指明改变的方向，实施变革，使成员形成新的态度和行为。机制1：对角色模型的认同。即学习一种新的观点，或确立一种新的态度的最有效的方法，就是观看其他人是如何做的，并以这些人作为自己形成新态度或新行为的榜样。机制2：从客观实际出发，对多种信息加以选择，并在复杂的环境中筛选出有关自己特殊问题的信息。第三阶段：再冻---稳定变革。机制1：让成员有机会来检验新的态度和行为是否符合自己的具体情况。成员一开始对角色模型的认同可能很小，应当用鼓励的办法使之保持持久。机制2：让成员有机会检验与他有重要关系的其他人是否接受和肯定新的态度。群体成员彼此强化新的态度和行为，个人的新态度和新行为可以保持更持久些。（二）组织变革过程的科特模式科特（1996）认为，组织变革由以下八个步骤组成：六、组织发展过程（一）进入与签约涉及的主要问题包括：①弄清楚组织的问题；②确定相关人员；③选择组织发展专家。（二）组织诊断组织诊断是指评估组织当前的状况，为制定组织的变革措施提供必要信息的过程。组织诊断一般包括如下三种类型：①组织水平诊断，指对整个组织、大型组织的分部或战略经营单位的诊断，内容涉及组织战略和结构的设计。②群体水平诊断，指对部门、小群体或团队的诊断。③个体水平诊断，是指对个体的工作或职位的诊断。（三）设计与执行干预措施干预措施是一套旨在提高组织有效性的有计划的行动或事件。（三）群体决策的优缺点有效的干预措施包括干预措施可分为如下主要四种①建立在关于组织运作的有效信息的技术上；②能够带来预想结果；③能够提高组织成员管理变革的能力。①人类过程干预；②技术结构干预；③人力资源管理干预；④战略干预。（四）评估干预效果评估组织发展干预效果涉及判断干预是否按计划执行以及是否取得了预期结果，比如在提高员工满意度和组织绩效方面的效果。越来越多的管理者要求对组织发展干预进行严格的评估以决定是否继续投资于组织变革的项目。一、勒温的力场分析方法勒温的基本观点是：改革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量的一种能动的均衡状态。对于一项变革，企业中存在着两种力量：一种是动力，即有利于变革实现的力量，它能引发一种变化，或使变化持续下去；另一种是阻力，它扼制了变革的发生或继续进行。当这两种力量对等时，就会达到平衡。第二节组织变革的力场分析力场分析法的程序如下：（1）寻找问题。（2）分析问题，列出动力及阻力因素，并按强弱程度排列。（3）制定变革策略，对其中两至三项阻力因素，找出减少阻力的办法。二、组织变革的压力和动力（一）社会环境的变化1.顾客需求的不断变化2.科学技术的不断进步3.新的管理理论、方法和技术大量涌现（二）工作生活质量的变化（三）劳动力素质的变化和提高三、组织变革的阻力（一）组织内个体对变革的阻力（二）组织对变革的阻力四、积极克服组织变革的阻力（一）运用力场分析方法，减缓组织变革的阻力（二）培育创新的组织文化（三）合理安排组织变革的进程（四）积极开展教育和思想工作（五）扩大员工参与组织变革的过程（六）正确运用群体动力一、组织变革方式（一）格雷纳模式1．单方的权力单方的权力是指组织的领导者依靠职位的权力及权威，单方面提出变革。其中包括如下三种不同的方式：（1）凭借命令：由上级单方面宣布变革，传达至基层组织及职工。（2）更换人员：在与下级无磋商的情况下，以其他人代替一个或更多职位上的人员，借以增进组织绩效。（3）调整结构：通过改变组织的层级、部门等正式结构，来影响组织成员的行为及绩效。第三节组织变革方式与组织发展干预技术⒉分享的权力分享的权力是指在组织变革阶段，仍然注重职权和地位运用，并注意行驶权力的主动与分享。主要有如下两种变革方式：（1）群体决策：组织成员参与选择预先由上级所拟定的多种变革方案。（2）群体解决问题：经由群体讨论的方法来确定组织存在的问题并提出解决问题的方法。⒊授权的权力授权的权力是指在变革阶段将变革的权力移交给下级主持变革。主要有以下两种方式：（1）案例讨论：鼓励成员对变革案例提出自己的看法与分析，并研究可取的变革方案。（2）敏感性训练：强调人际关系的相互了解，提高成员个体的自觉性，从而达到增进组织绩效的目的。（二）莱维特模式⒈以组织结构为重点的变革方式⒉以工作任务和技术为重点的变革方式⒊以人为重点的变革方式二、组织发展干预技术（一）人类过程干预技术T—小组过程咨询第三方干预团队建设组织面临会议群际关系干预大群体干预方格训练（二）技术结构干预技术结构设计裁员平行结构高投入组织全面质量管理社会技术系统（三）人力资源管理干预技术目标设置绩效评估报酬制度事业发展劳动力多样化员工援助计划（四）战略干预技术组织学习开放系统规划自我设计变革战略跨组织发展整合战略的变革31542길벗출판분야