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《CCFA注册品类管理师（助理级）》模拟考试题一一：判断题：1.中国零售企业在转变战略重点，关注企业内部的同时，也开始逐步认识到市场竞争的最终结果是获得企业规模，通过规模效应来获得消费者和供应商的认同，从而创造企业价值。(×)2..品类管理力求建立清晰的消费者价值业务模型：使企业知道为目标顾客提供什么商品和服务组合，满足有效的、差异化的门店品类和品项选择，有效的促销，有效的新品引进和展示，来体现企业经营的特色。()3.常规性品类是用于加强零售商的“一站式”购物形象，为利润的增长提供机会的品类。(×)4.企业战略和战术会千变万化，但品类管理的理念和方法是相同的，运用同一种方法在不同的战略指导下得出的结果也会不同.()5.在2007中国零售业品类管理实施现状调查中，我们发现企业对实施品类管理的过程中遇到最主要的困难是：相应的软件系统工具不到位，缺乏信息系统支持。()6.,品类管理是一个经营管理技术，它不涉及整个企业经营管理系统转型和适应.(×)7.从加强供应链竞争力的角度来看，与区域内的地方性品牌合作更有利于增加竞争力。（）8.每个具有不同定位的品牌会专注于满足一个相应的消费群体的需求，或者叫细分市场，那么分类中的其他供应商在各自的品牌定位下服务于不同的消费群体，即不同的细分市场。（）9.环比门店是指开店时间大于一年的门店。该类门店有去年同期的数据进行对比，更能客观合理地反映零售商的真实管理水平，避免了因快速开店而带来的高增长，掩盖了门店产出的不足。（×）10.对服装店库存而言，折扣率高、存销比低，新货占比高才是理想状态。（）11.品类评分表提供了一个综合平台，将业务目标和衡量标准明确下来，通过统一的衡量标准反映实际情况与目标之间的差异，使得品类的整体状况一直被衡量和监控，以便随时发现问题，立即制定相关行动方案。（）12.常规性品类，其特点是吸引客流，成为消费者购买首选，评估它的指标应以销售额、人流量为主，而不应以利润为主。（×）13.零售商在进行品类评估一开始最重要的就是收集数据，并保证数据的准确性，然后找出品类问题的根源所有的数据都是有实质意义的。（）14.在确定品类策略时，必须考虑商店策略。如果商店策略是提高客单价，品类策略就应该推动小包装商品的发展。（×）15.品类策略的操作方法与步骤包括：了解可用品类策略、回顾品类角色、回顾品类评分表、品类策略确定、品类策略实施。（）二：选择题：1.跨品类管理和品类管理之间的区别主要是CA）制定品类策略B）制定品类战术C）分析品类之间的相关性D）从部门角度出发E）界定品类角色2.品类管理是以A为中心，以D为战略业务单元，以C为依托，通过B的有效合作，发现并满足E从而提高生意结果的零售管理流程。A）购物者B）零售商与供应商C）数据D）品类E）购物者需求3.ECR是ACDA）包括品类管理，供应链管理，信息技术管理重要部分B）由生产商或零售商单独进行的管理行为C）流通供应链上的各个企业以业务伙伴方式合作，建立一个以消费者需求为基础和具有快速反应能力的系统D）提高客户价值，提高整个供应链的运作效率，降低整个系统的成本，提高竞争能力4.认为品类经理最应具备的前三项技能是(请选择正确的并打钩)〇品类生意分析〇信息技术〇数据报表分析〇市场调查〇商品知识〇商品营运〇沟通能力〇谈判采购5.去超市购物时发现一个很奇怪的现象：经常可以看见某品牌洗衣粉2kg的标价为11.8元，单价就是5.9元/kg，同时还赠送两块香皂；而同品牌的洗衣粉，3kg包装的标价为17.8元，算起来单价是5.93元/kg，而且什么都不送。这到底是怎么回事呢？（ABCD）(a)同样产品通过不同的包装和特征来吸引不同目标顾客群的不太需求(b)在具体的购买过程中，购物者会不知不觉地被备选商品的具体特征及其陈列方式所影响；(c)购物者的偏好也并非是一成不变的(d)不提供3kg的A品牌洗衣粉，消费者很可能将2kg的A品牌洗衣粉与2kg的其他品牌洗衣粉进行比较，这就可能会造成一部分消费者的流失6.品类定义的组成应包含哪些方面的内容：(BC)a.品类组成b.品类描述c.品类架构d.品类销售7．空间管理的内容包括以下哪些方面？（多选AC）A、门店布局管理B、门店仓库管理C、货架空间管理D、门店商品组合管理8.下面那些说法正确：AA、正确的货架库存量可以通过空间管理实现B、门店布局主要各品类给企业带来的利益，因此需要尽量多的摆放公司所有的品类C、门店各品类的陈列位置主要是由品类对企业的贡献率决定的，因此上品类陈列位置与品类角色无关。D、在确定好了各品类的位置和货架数量后，品类内货架摆放的左右位置对销售并无影响。9.（A）是商品分类中不能进一步细分的、完整独立的商品，是零售企业商品经营管理的最基本单位A.单品B.品类C.品项D.商品10.品类管理是以（A）为中心，以（D）为战略业务单元，以（C）为依托，通过（B）的有效合作，发现并满足（E）从而提高生意结果的零售管理流程从而提高生意结果的零售管理流程。A.购物者B.零售商与供应商C.数据D.品类E.购物者需求11.（B）及相应的业务流程是实施品类管理的必要条件，是完成品类管理的必需过程。A.合作伙伴关系B.品类策略C.品类评分表D.信息技术E.组织能力12.品类管理是ECR的（B）组成部分？A.供应管理B.需求管理C.集成因素D.促成因素13.在波士顿矩阵中高市场增长率、低市场占有率是指（D）。A.明星B.金牛C.瘦狗D.幼童14.在波士顿矩阵中高市场增长率、高市场占有率是指（A）。A.明星B.金牛C.瘦狗D.幼童15.零售商最关心的自身业绩指标有（ABC）。多选A.销售B.利润C.库存D.坪效三：简答题1.早期品类管理实践的主要成效？2.品类管理流程的发展演变？3.简述单品数量需要管理控制的原因？4.简述小分类单品配置工作的核心？5.简述消费者的消费趋势的评估点四：案例分析：品类管理能实施才有价值当前零售商实施品类管理有两大误区：一是不知道为什么要实施品类管理。因为对手在做?因为概念时髦?因为有人建议?二是不知道该怎么实施品类管理。现实问题如此之多，品类管理又如此复杂，从哪里入手?想抓住一点切入，但又不知组织上如何保证。诚然，要管理到品类甚至单品，的确需要我们更多的投入。但正像星巴克总裁舒尔茨所说的——“将心注入”，才能真正塑造零售商在经济链条中的增值作用和根本价值。品类管理的重心何在？传统方法渐行渐远零售企业中，采购部和门店(营运部)主管商品销售，它们各自担负很多责任。但长期运转以后，往往会出现这样的问题：1．忘了“以顾客为中心”，忽略零售商的核心价值。零售企业提供的产品是“商品附加服务”，通过独特的、基于商品的附加服务形成品牌形象。比如：如何针对食用油这个商品提供附加服务呢?食用油是习惯性购买商品，消费者使用习惯不会轻易改变。如果一家超市开在广州旧城区的社区附近，那里的传统广州人素来有食用花生油的习惯，所以花生油比其他如大豆油、玉米油等重要。但新城区的情况则不同：年轻的家庭更追求健康，低胆固醇的油类会比较受欢迎。另外，旧城区的家庭成员比较多，厨房备有小瓶，习惯自己动手分装，多购买大包装(5升以上)：但年轻家庭怕麻烦，会选择小包装(1．8升)，因为不用倒腾到小容器里。所以，老城区的超市会先按成分(花生、大豆等)陈列食用油，然后把大包装花生油放到最方便拿取的地方，而非按普通的陈列法则，把大包装放底层。这种为顾客着想的陈列形象和商品组合，不但体现零售企业的专业性，最关键还在于建立了零售品牌形象。但一般情况下，门店只是执行者，对商品特性理解不深，如果由门店控制陈列，会因为各门店领导者的个人认识和观点不同，最后导致位置摆放和空间分配与顾客需求相差很远。忙于谈判进场费的采购部门也有类似情况。2．品类的发展缺乏规划和策略。采购员考虑问题时更多的是从单品出发，而不是从整个品类的发展出发，更忘记在品类层面上与对手竞争。门店一旦陷入杂乱无章的日常工作，哪有时间考虑品类的发展?于是，企业上下就是想着如何拿到更好的单品价格和促销方案，如何在几个单品上跟对手拼个你死我活。虽然供应商会责怪商家乱价，但他们的晶牌知名度却得到提升，也算值得。其实零售商不想成为供应商品牌的推广基地。但没有品类发展策略，制订计划就带有很大盲目性，花很多力气也抓不住消费者需求。比如，饮料是价格低廉的食品，而不同饮料的差异性又很大(茶饮料、碳酸饮料、果汁饮料等)，消费者很大程度上带有尝新的购物心理。只要零售商在品类策略上能满足这种需求，就能在长期经营中赢得顾客。上期做茶饮料促销，本期促销就该转到其他类型的饮料，至少同类但同质性不高的。在试验中也发现，变化的商品物有所值，品类竞争能力就会加强——顾客潜意识里觉得该店饮料多，价格还便宜。品类管理要解决什么问题?新的商品管理模式——品类管理——更能符合零售企业发展的要求。这是一种以发展品类(而非某个商品的品牌)竞争力为目标的管理方法，主要解决以下两个方面的问题：内部：品类优化平衡和协调品类内部的各种关系：1．商品种类和数量。销售哪些商品?它们在店铺中扮演什么角色?各采购多少合适?这些问题每天都要面对，在商品管理中最为重要。2．商品种类与空间。每个商品(供应商)都希望取得更多的排面，更好的展示位置。很多新品都可能有很好的销售潜力，但门店空间资源有限，不能满足所有的期望。3．价格与销售。价格包含商品本身价值和商品附加服务价值两个部分。相同商品在不同门店里的价格可能不同。这与进货价有关，也与附加服务定价有关。例如在家乐福，顾客可能兴奋于某个低价单品，而主动接受其他高价货，即使明知后者价格稍高。这个高价位，就是家乐福定出的附加服务价格。其他零售企业也一样想做到这一点。4．促销与销售。评估促销效果，除了看短期效益，也要看它对品类销售的影响。例如低价促销短时间可促进销售，但长时间使用又影响品类发展。像食用油这个分类，价格敏感度非常高，价格促销自然有效。但定位不清晰的促销，会使这个品类的促销影响越来越小。5．服务与零售品牌。零售企业的品牌形象是可以变化店铺提供了更准确或独特的服务，就能建立某种新品牌形象。品类管理可以对此作出不少贡献。外部：品类竞争凭借一个品类的综合表现赶超对赢得当地的一个细分消费者市场。1．品类组合。除非做自有产品，零售企业很少能掌握商品的生产和开发。但组合商品的品种、价格、促销，就能体现附加服务的独特性，争取到目标顾客群。2．品类策略。某一次的品类组合取得优势，并不代表长期竞争力。因此，要把每个品类作为一个可控制的服务单元，定期评估晶类的定位和竞争力，由此制定店铺发展的方向和营销策略、典型的有：提高客流量策略、提高交易量策略、产生策略、产生现金流量策略、快乐制造策略、形象强化策略。推行时的常见问题一些零售企业也尝试与供应商合作，开展品类管理项目，或在内部尝试实施。但很多时候，要么做完一次项目后就打入冷宫，要么项目中途就放弃或草草收场。1．急于求成，初始目标太大，项目过于复杂。零售商总想一次解决所有问题和矛盾，结果并不好。要知道，由原来的模式转变为品类管理模式需要一个过程。门店品类众多，要把所有的品类都纳人品类管理范畴，是一个很大的工程，绝非几个月就能实现。零售企业自己没有品类管理的底子，指望与供应商合作一把就实现品类管理，可谓天方夜谭。要知道，与供应商合作品类管理是高阶项目，只能在部分门店的部分品类上，当实验开展。另外，品类管理不是一个一次性的项目，它是评估分析—计划—实施—回顾的循环过程。初始阶段搞得过于复杂，分散精力，就很难不断循环进行下去。执行过品类管理的人都知道：评估分析阶段特别容易使项目复杂化。大家急于求成，会一下子考虑过多的因素。实际上，一开始评估品类，考虑利润、销售量、陈列位置、空间面积这几项主要因素就够了。当然，对特定品类，可以增加特别因素，如：洗洁精会考虑包装规格因素，文具会考虑包装吸引力因素。这些因素的数据或资料比较容易取得，能使品类管理项目顺利地推行下去。2．实施中缺乏步骤性。品类管理需要各个部门的配合，如采购部、陈列部、门店乃至市场企划部。以前各部门之间已经有特定的