组织审核

Hewitt华润组织结构审核报告顺德华润涂料公司2002年4月6日Toprotecttheconlidentialandproprietanyinformationincludedinthethismaterial,itmaynotbedisclosedorProcidedtoanythirdpartieswithouttheapprovalofyourorganizationandHewittAssciatesHewittAssociates2关于这份材料一个优秀的企业之所以能够成功是因为这个战略明确的前提下，有合适的人在例行的位置上完成必要的工作。一个合理的组织结构即是对企业运营中的各项活动进行合理的安置，并创造有效的管理，协作及监控机制。为了后期中有效地帮助华润完成职位描述，评估，绩效管理体系，建立有机的责权利体制，翰威特咨询对目前华润的组织结构进行了审核。在对高层访谈的基础上，我们在中届经理中间发放组织结构问卷，收集了详细的信息，现已初步完成华润组织结构的审核。在进行组织结构审核前，我们首先设立了组织结构的审核原则，并同时于市场上的典型作法。因此，我们对华润组织结构的意见将体现在华润组织结构与市场典型作法之间的区别。这并不意味着华润的组织结构是错误的。每一个企业都有特别的组织结构。它是企业发展过程中受市场，战略，企业能力等诸多因素影响而逐步形成的。我们相信华润目前的组织结构将会随着公司业务的拓展而产生新的变化。本报告将包括以下几部分内容：—组织结构的审核原则—华润组织结构的审核标准—典型组织结构以及其利与弊—华润当前组织结构的特点以及利与弊HewittAssociates3组织结构审核指导原则审核公司的组织结构应该主要考虑以下重点原则：能否体现企业核心竞争力组织结构的等极深度是否有利于决策的制定与实施组织部门的管理范围是否合理报关系是否合理及具有高效性组织结构匹配核心运营流程按上上原则，我们可以在审核公司结构时问下列关键问题：部门的主要职责是否能支持公司的战略重点部门的核心能力是否能反映公司的核心能力部门的关键活动与部门间的协作是否和公司的核心流程相匹配部门的结构是支持最有效而快速地制定决策部门的结构是否能够使决策最有效地实施部门的结构是否有助于公司信息的沟通与分享部门的设置是否促进核心赢利业务部门的设置是否有助于公司与客户的交流部门的结构是否使有效的资源配置部门的结构是否使部门拥有合理的权限部门的结构是否具有合理的报关系HewittAssociates4华润组织结构审核标准华润公司目前组织结构是否合理应该以公司有没有能力实现下列结果为审核标准：有利于公司竞争优势的保持和获取—体现对于华润的销售以及售后服务等—体现于华润运营的高效性—体现于市场保持较为贴近的距离，并通过一流的分销渠道来操作有助于信息在管理层之间，以及与下属对公司之间的快速沟通和决策，有助于各下属公司之间的快速、准确地沟通—内部管理层次趋于平坦—较为宽泛的管理控制范围—战略管理权力集中化，操作性权力分散化有利于快速反应于客户的需求—体现在市场分析与产品研发当中有利于成本的控制和生产周期的控制—形成内部易于衔接管理系统和明晰的责任—有利于更有效地利用管理资源—支持部门之间知识、经验的分享和流程的标准化—依靠流程不断规范化来管理而非靠等级管理HewittAssociates5不同的组织结构模型：优势与弊端我们借以机会简单地介绍几种常见的组织结构模型，以及它们各自的优势与弊端。职能型结构公司从上至下的活动是由职能来进行归类，并组成各个部门的：运营，财务，人力资源，市场等等职能产品市场与地区优势弊端具体部门专业分工/关键能力了聚集导致高效由于职能上的限制，大量工作需要跨部门的运作效率交涉，以致减缓决策制定不同地域、产品或市场部门的人员精简内部决策由于受到职能上的限制，不能直接反映便于在某个部门内深入进行技能开发客户需求在一个稳定的环境氛围内卓有成效地进行运作决策需通过高层人员才能获得跨部门的协调，制定重大决策可能导致部门之间协调关系较差产品型结构企业结构由产品而分产品泉职能当地运营优势弊端决策权下放在产品相似的情况下，容易产生重复的销售行为总经理财务人力资源运营销售市场总经理综合协调产品A产品B产品C销售市场运营财务HewittAssociates6由于负责人及联系人明确，能够确保客户满意各个产品业务单元只关注本产品市场，阻碍跨产品职能部门这间高效地进行协调，或成品的销售部门容易适应产品，地区及客户方面的各种变化对内部/技术的侧重阻碍了协同促销产品的机会适应不稳定环境中的快速动变资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本地理型结构企业的结构由地域所决定，控制分散地区产品职能基层运作优势弊端决策权下发必需普及技术职能部门之间高效地进行协调各地职能部门设置过多当地负责并遵照当地的独特需求各地之间的协调往往有限减少冗员及多位销售人员接洽一位客户的现象市场型模型企业结构由客户群而分市场产品职能基层运作优势弊端可以由适当级别的人员制定营销决策技术的全球化可能会失去了产品和技术的专有性注重外部问题可以保证服务更满足客户需要可能会重复建立一些功能部门(例如,销售部)和地区;总经理地区1地区2地区3ABCDE财务人力资源运营销售总经理市场A市场B市场CWXYZ财务人力资源运营销售市场信息HewittAssociates7对市场形势的变化作出更快的反应,如有需要,能丧失规模经济够传递和分享资源使公司有机会针对客户需要,提供整合的解决方案能够使用灵活的、针对性强的方案来进行产品发展HewittAssociates8混合型结构企业结构同时具有以产品而分的部门，也有以职能而分的部门。职能产品职能基层运作优势弊端某些职能部门集中各个部门创造规模经济可能导致重大和行政管理费用（公司人员监控各个提供各种协调及灵活的客户服务分部）产品组再各分部之间进行协调；中央职能部门在分部与公司人员可能产生冲突各分部之间进行协调矩阵型模型企业结构同时由职能而分的部门与由产品而分的部门相互协调而形成组织结构优势弊端总经理人力资源IT系统财务产品A产品B产品C销售市场运营业务单元总经理产品运作经理产品经理A产品经理B产品经理C运营财务市场HewittAssociates9能够灵活调动资源来强调最重要的问题经理的权利和责任不匹配在经营部门或各项目中分享资源，而非重复利用资源非传统的职业发展道路经理具有合作精神和参与精神众多的报告关系可能会降低经理的权利便于应付技术质量(职能)和新产吕开发和出色运作(分与其它结构比较,解决问题的方案需要部)方面的压力更有一致性便于应付少量的产品线经理可能缺少关键技能,包括沟通与解决矛盾的技能华润当前的组织结构的利弊分析华润组织结构总体来说是完善而合理的,具有公司业务发展所需要的优势,但同时也存在一些可以改善的地方.公司结构类型华润涂料公司—职能型结构越大公司—产品型结构1．华润组织结构的优势职能型结构下—各个部门的专业分工明确—但于部门的技能开发：如产品研发产品型结构下—有利于市场的开发以及对客户需求的满足，好爱的，华润，明珠品牌的运作—部门容易适应产品、地区及客户方面的各种变化，如针对高端客户涉及高端产品—适应不稳定环境中的快速动变，如根据不同品牌的客户需求设计不同的营销渠道2．华润组织结构中可以改进的地方职能型结构下—部门会依赖于部门间的频繁交涉，以致减缓决策制定，如生产部在采购与运输方面与其它部门的协作增加了生产流程的复杂性—重大决策必须由高层人员制定，权利下放能力比较差，如代表各个部门的高层必须协作才能作出各项重大决策—可能导致部门之间协调较差，如后勤方面各个环节，采购，仓储，运输处在不同的部门，部门之间的责权的细分使后勤的流程比较复杂产品型结构下—销售行为重复，如不同的品牌可能会有同样的销售行为—缺少跨市场的关注，阻碍成套产品的销售，如爱的，华润品牌的销售只关注本品牌的销售额和客户反馈，没有品牌间的互相促销—资源分享不够及独立业务的规模经济导致高成本，如三个品牌都建立相应的支持职能，具有很大的重复性HewittAssociates10华润结构与华润核心竞争力的匹配性根据高层战略研讨会，华润认为公司末来的核心竞争力应该是：向客户提供全面优质的服务—快速准确地提供服务—扩大服务的深度与广度—提供一定层面上的增值服务华润组织结构的支持性华润具体实现以上三个核心竞争力的部门—华润已建立了客户服务中心，销售部与技术部的相关部门也参与客户服务—华润有专门的产品研发部门，对国际水平进行跟踪—华润已在生产部建立ERP部门以及工艺小组，希望针对生产流程进行改造华润公司层级深度华润涂料公司—大部分部门从总经理到普通员工为5个层级—五个层级为：总经理，副总经理，部长，主管，员工越大公司—从总经理到普通员工为4个层级—四个层级为：总经理，副总经理，部长，员工1．华润组织结构的优势—部门层级的深度相对扁平：总经理与普通职员之间一共5至6个层级，但是生产部有7个层级，如总经理，副总经理，部长，主管，基层主管，组长，员工。—相对扁平的层级比较有利于上下级双向的信息沟通—相对扁平的层级比较有利于决策的实施—相对扁平的层级比较有利于对市场进行及时的反映2．华润组织结构中可以改进的地方—某些决策层级目前的主要职能是实施或者是操作，过于局限在事务性工作上，而末起到战略性的支持角色。—公司的决策与实施职能可以在末来有更明确的界限划分，即某些部门可能需要职能上的提升。—例如：由于历史的原因，华润公司的财务，企划，人力资源等部门目前主要的职责为事务性的操作工作。成熟企业通常将这类部门定位为公司的一级部门，主要负责战略上的支持作用。部门管理范围总经理负责公司总体战略的制定，主要与六位高层副总沟通，通过六位高层副总实施与监控经营结果。HewittAssociates11副总经理—负责各个部门的决策制定与实施—负责部门4至8个不等（除越大外），主要通过与二级部门的经理来实施与监控部门经理结果。—市场部新近成立，暂时无二级部门，现通过5个品牌经理来实施与监控部门经营结果。—越大公司下属部门较多，共有11个部门。越大公司经理下层管理11个部门经理。1．华润组织结构的优势—整体上来说，副总经理下层5至8个部门是比较合理的管理范围—合理的管理范围使经理有充分的机会去跟踪，监控战略的实施—合理的管理范围使经理可以控制管理成本2．华润组织结构中可以改进的地方—越大公司的下层部门有11个，即郭总有11个经理直接向他报工作。这样会成为相当大的管理责任。越大的核心职能是销售，而其中的5个部门都是相关的支持部门。这5个部门从理论上来说，将会占有管理者一部分的精力及时间，而这是否是对管理者时间，精力利用的最佳途径。报关系—现有结构中的报关系为正式报关系—通过我们对高层及中层经理的访谈，在实际运作中有非正式的报关系。1．华润组织结构中的优势正式的报关系明确2．华润组织结构中可以改进的地方非正式的报关系不明确由于公司基本结构为职能型，跨部门的非正式协作很多，因此容易造成责任的推诿。例，客户对产品的投诉会反馈销售部，技术部以及生产部。对客户投诉或退货的原因分析通常由技术部完成。技术部不仅需要对本部门上级有报，同时也需要对其它部门作反馈。客户对产品投诉的原因可能出现在流程中的任何环节。这就要求在产品设计，生产中同样由及时的跨部门的报。与核心流程的匹配华润现有的主线部门：市场部，产品研发部，生产部，销售部（越大公司），服务中心，涵盖了核心流程的主要环节。华润同进有支持部门：行政部与机电部，涵盖核心流程所需的相关支持职能华润目前在一线组织层级上尚未成立财务，人力资源，企划部等规划性部门。1．华润组织结构的优势—部门设置完整：目前结构已基本上覆盖方要职能—部门的核心职能划分比较清楚HewittAssociates122．华润组织结构中可以改进的地方—部门的核心职能划分比较清楚，部门职能的界限划分不明确，因此导致部门之间的合作出现