百货发展背景分析(1)

12课程特点•六大热点分析演讲465绩效考核十大陷阱展示绩效考核基本概念及流程介绍3不同考核模式比较介绍相关考核工具报表讲解专家对考核的相关评论确保考核成功的九大措施百货发展背景分析连续保持良好发展势头外资百货企业继续进入百货发展背景分析收购兼并:发展壮大的一种方式买手经营:新模式带来新的利润点?百货发展背景分析购物中心业态:对百货冲击很大新劳动合同法出台:企业成本的挑战企业效益保持连续增长课堂提问企业为什么要做绩效考核?做好绩效考核工作的最大挑战或困惑是什么?(ask5persons)绩效考核印象图在全球管理难题的统计中,绩效考核首当其冲在考核的满意度调查中(2007年/102家零售企业),外资企业比例最高:平均75%(比06年下降3%)其次为较为成熟的企业:平均65%(基本持平)中小企业及民营企业相对较低:平均42%(上升3%)问题的原因:企业规范化程度低/对考核的理解有待提高与06年比经营模式特点分析零售其他业态(标超+大卖场+便利店)经营模式特点分析课堂提问百货业态经营模式特点分析课堂提问结论:考核的侧重点不同绩效考核的印象图有关绩效考核的怪圈展示•都知道绩效考核重要,但少有人知道它的真正含义•绩效考核不做不行,做了反而引出无穷的烦恼•考核指标及程序越多效果反而越差考核怪圈绩效考核的印象图有关绩效考核的怪圈展示•绩效考核就是对考评结果的评估,为了奖优罚懒•绩效考核方案的关键是考核,预算不是关键•绩效考核就是领导定指标,员工去完成,结果论英雄考核怪圈有关绩效考核的印象有关绩效考核的怪圈展示•与员工讨论考评结果及改善计划太麻烦,可省略•绩效考核中人力资源部门常常坐”冷板凳”•考核经常虎头蛇尾,甚至成为权宜之计•考核主要是对员工和一般管理者的考核,公司领导可以”免俗”•有了好的考核工具就成功了一半考核怪圈有关绩效考核的印象有关绩效考核的怪圈展示•考核过程的形式化•过分追求考核的报表化（样本）•绩效考核是灵丹妙药,一考就灵:忘记了绩效管理是一个永续的工作,公司存在一天,绩效管理就存在一天,不是阶段性的工作考核怪圈有关绩效考核的印象有关绩效考核的怪圈展示•绩效考核做好了,管理就上去了•强调企业自身特点,拒绝接受先进理念•考核就是要不断创新,越多越好•考核是人力资源部门的事,其他部门只是配合考核怪圈绩效考核的基本概念什么是绩效考核?绩效管理真正的目的是通过了解员工目前绩效状况中的优势与不足,进而改善和提升员工的绩效;帮助员工不断提高工作绩效,完成工作目标,而不是仅仅停留在界定员工是好还是不好.绩效考核的基本概念什么是绩效考核:–绩效管理是一个经理和员工之间持续不断进行的对话过程;–在这个过程中，经理和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致;–经理作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。绩效考核的基本概念对绩效考核目的诸多的偏差:有关调查表明:为了奖惩,或把奖惩放在首要位置的占比:67%与2006相比下降8%,有进步。•传统:考核者:警察监督者VS现代:教练/合作伙伴•传统:重结果轻过程VS现代:重过程重结果•传统:重领导下命令VS现代:重员工参与•靠管束员工要绩效VS激励员工提升水平要绩效•结果:员工的心态完全不一样/不反对自己的方案传统绩效考核VS现代绩效考核观念绩效考核是一个完整的系统•完整的绩效考核是一个系统工程,有四个部分组成:•绩效计划制定、绩效计划实施、绩效结果评估、绩效结果反馈绩效考核是一个完整的系统计划或预算的制定计划实施结果的评估计划实施过程的管理结果的反馈/改进计划的制定管理水平提升业绩能力提升绩效考核是一个完整的系统企业发展目标员工参与Smart原则预算制定绩效考核的前提:要清晰：•公司组织架构/门店组织架构•部门工作职责说明书•员工职位说明书•计划或指标要有关联性•有关部门能控制/能量化预算制定预算制定的黄金定律:不能低于3个月;预算制定过程中要有员工参与;有关调查:优秀的预算差距为:正负15%’案例分享:外资企业是如何做预算的考虑因素:GDP+CPI+历史数据+竞争对手动态+人力资源状况预算委员会审核预算制定•案例分享:ST的年年终会议/邀请一线员工参与•案例分享:ST将年度销售额分解到每一天/购物中心的工作作风绩效考核是一个完整的系统二、考核过程的管理/强调执行力会议体系/跟踪体系会务体系表（样本）门店的巡店案例分享:如何开高效的店长/营采会议绩效考核是一个完整的系统过程的监管及控制•现代化办公手段的使用•excell/ppt/projector（工作进度表格）•案例分享:家乐福的店长联席会议•对数字敏感/对细节的关注•案例分享:MTR维修车间的印象•肯德基餐厅是如何做保洁的用数字说话对考核过程的控制过程的管理:我们已经进入“教练”时代案例分享：两个“黄埔军校”的启示培育下属及带人：未来企业对管理人员的基本要求/关键考核指标绩效考核是一个完整的系统考核结果的评估•大部分人的关注点•整个绩效考核过程技术含量最高、操作难度最大的一个部分•是重点研究和培训的部分绩效考核是一个完整的系统绩效考核结果反馈•工作重点：•考核结果与被考核人面谈•分析需要改进的工作•提出改进措施•为新的计划打下基础•问题提示：最容易被忽略•分享:意见反馈是时时的/有些主管怵于面谈/原因:平时疏于沟通绩效考核重要工具介绍A.KPI（关键绩效指标）•部门或个人业绩的考核不能事无巨细•80:20概念：20%的人创造80%的业绩•20%的关键指标创造80%的业绩•问题的核心：岗位职责描述的清晰/对工作流程透彻了解•财务部关键指标演示(样本)绩效考核重要工具介绍B.关键素质指标（KCI）•特点：•虽无法量化，但有程度上的差别•对考核人员的素质要求较高•需要特别的培训及监督检查•典型代表案例：•管理人员综合素质考评表（样本）绩效考核重要工具介绍C.BSC（平衡记分卡）•从财务，顾客，内部业务流程，学习与成长四个方面来衡量绩效•是KPI业绩考核工具的升级版本•是绩效考核中使用最多、最重要的3个考核工具之一（KPI+KCI）绩效考核重要工具介绍•平衡记分卡运作模式财务方面•投资报酬率•剩余收益•销售毛利率内部业务过程方面•质量•响应时间/服务•成本•新产品开发周期学习与成长方面•员工满意度•员工流动率•员工培训顾客方面•顾客满意度•顾客忠诚度•市场份额使命与战略绩效考核重要工具介绍平衡记分卡演示/对总经理的考核（样本）•在外资零售企业中运用较多•是企业/部门/人员综合绩效能力的考核绩效考核重要工具介绍MBO（目标管理卡工作计划表）•以重点任务为核心•以具体时间段为完成期限•有任务完成的质量要求绩效考核重要工具介绍MBO（目标管理卡/工作计划表）目标管理卡（样本）工作计划表（样本）绩效考核重要工具介绍360度全视角考核•世界知名企业使用率较高的考核方式•主要在综合素质考核中使用•大部分情况下对管理人员使用•特点:上级考核/平行相关部门考核/下属评估•考核权重比例:40:30:30•分享：360度考核对解决跨部门合作问题有一定的帮助/平行部门的评价绩效考核重要工具介绍360度全视角考核存在的不足:•费时费力•对考核人人品及技术要求较高•容易走过场绩效考核重要工具介绍•360度全视角考核模式演示•（样本）绩效考核重要工具介绍述职报告•年度或阶段性工作总结•涉及成绩和不足•下一步的工作设想或计划•适用中高级管理人员•案例分享:北京WM总监人员的年度述职报告/评分/记入年度综合考核分数/权重绩效考核重要工具介绍•述职报告模式演示(样本)绩效考核重要工具介绍员工行为规范奖惩规定手册•对员工一般行为的规范•奖励的内容及标准•惩罚的内容及标准•内容较多/可即刻执行/可操作性强•是另一种重要的考核工具•员工行为规范奖惩规定(样本)绩效考核重要工具介绍重要业务流程稽核手册•重要业务流程及相关执行标准•相关人员培训•定期或不定期检查或抽查•特点:内容较细,是规范化管理的重要工具绩效考核重要工具介绍•门店业务部门工作流程稽查清单(样本)•门店人力资源工作流程稽查清单(样本)绩效考核重要工具介绍累计平衡卡(ABSC)特点:•注重考核结果的兑现及奖惩的公平性•短期利益与长期利益的平衡•平衡预算的不稳定性•短期激励和长期激励的平衡•案例分享:北京某公司的ABSC实践绩效考核重要工具介绍累计平衡卡(ABSC)工具(样本)绩效考核关键指标制定•百货企业总部业务/职能部门关键考核指标经验值演示详解•(样本)绩效考核关键指标制定•百货企业门店业务/职能部门关键考核指标经验值展示•(样本)绩效考核关键指标制定它山之石:沃尔玛店长VS家乐福店长看看他们有什么不同•家乐福店长:模拟二级法人•考核内容（样本）•沃尔玛店长:协调者和首席“执行”官•考核内容（样本）绩效考核关键指标制定•零售企业配送中心主要考核指标展示(样本)绩效考核关键指标制定•零售企业供应商主要评估指标展示•(样本)常见绩效考核模式组合单一业绩考核体系•适用范围:中资零售企业,特别是中小零售企业用的较多•强调业绩领先•关注业绩指标的达成•相对简单,易操作•对管理的其他方面注重不够,容易造成只重业绩不重管理的情况体系展示常见绩效考核模式组合单一平衡记分卡考核体系•适用范围:外资零售企业用的较多•既有对业绩的考核,也有对部分非业绩指标的考核,是单一业绩考核体系的升级版•考核的幅宽增加•但仍缺少对素质等管理能力的考核体系展示常见绩效考核模式组合单一综合素质考评体系•适用范围:成熟、规范的公司•特点：•追求员工素质的培养和提高•注重后劲的培养•对考核人的要求很高•案例分享：沃尔玛的考核方案(样本)常见绩效考核模式组合业绩考核体系+综合管理能力考核体系•适用范围:管理相对比较成熟的企业•特点:•既有对业绩的考核,也有对管理人员的素质考核•短期利益与长期利益的较好结合•对考核执行人的能力要求较高优秀搭档常见绩效考核模式组合业绩考核+素质考核+例行稽查/奖惩规定•适用范围:较规范化的企业•特点:•对业绩和素质进行考核的同时,对日常的工作流程进行监督•每种考核都有侧重点,优势互补•要求较高的管理水平绝佳组合绩效考核实施方案说明•实施方案的12个主要模块考核的目的考核基本原则适用范围考评层级考评周期考核组织机构主要考核工具计算方式特殊情况考核考核实施流程结果应用绩效面谈绩效考核实施方案说明•绩效考核实施方案说明演示及详解•（样本）•相关表单(样本)绩效考核实施方案说明人力资源部在考核中地位及作用•考核工作的牵头部门•方案的设计者和相关技术的提供者•对人力资源部及人员的挑战:•对公司整体战略的了解/对业务部门的了解•在公司中的地位/自我专业水平的高低/管理能力高低•困惑:很多公司的人力资源部不符合要求绩效考核实施方案说明财务部在绩效考核工作中的作用•业务数据的统计、分析的关键部门•主要经营活动的重要参与者•经营活动结果的重要评估者•考核管理中人力资源部的最重要合作伙伴•现实的写照：财务部门往往成为考核的实际牵头部门绩效考核实施方案说明绩效考核奖惩结果的几种兑现方法•方法A:绩效工资*业绩达成率•如:2000(工资额)*20%(浮动比率)*93%(达成率)•特点:简单,易操作绩效考核实施方案说明绩效考核奖惩结果的几种兑现方法•方法B:绩效达成率*相应固定奖金数目•如店长500/部门主管300/员工150•特点:简单,明了,易操作绩效考核实施方案说明绩效考核奖惩结果的几种兑现方法•方法C:总体绩效达标后,从销售额或毛利额超出部分中拿出一部分进行奖励(如5%)•特点:注重总体考核质量,强调业绩优先概念,公平合理绩效考核实施方案说明绩效考核奖惩结果的几种兑现方法•方法D:根据目标达成率的不同,按月工资的比例进行奖励•如达成率110%,奖励1/4月工资•特点:简单,易操作绩效考核实施方案说明绩效考核奖惩结果的几种兑现方法•方法E:目标达成率与税前净收益挂钩•特点:公平,合理,但操作难度相对大,有些企业不愿意做确保绩效考