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1盛高-大用项目组2009年月日企业发展阶段与战略管理实务此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。目录1.企业发展不同阶段对管理要素的不同2.战略管理实务•问题一：战略涉及的一些基本概念•问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？•问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？•问题四：如何评价一个战略？•问题五：如何制定一个战略3外部机会企业发展阶段三岁婴幼儿七岁儿童十八岁成年而立之年企业管理一定需要适应企业状态4初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济战略无、基于生存定位、细分市场成熟、完整体系、（三层）文化隐性、老总DNA文字层、难落实“三个一流”内化、融为一体（三层）管理靠人管理靠组织管理靠文化管理经营生产要素水电折旧人员工资产品经营资本经营（两种增长方式）销售坐销推销营销技术自有自然、克隆、复制引进改进创新联合创新股份全民所有（全民没有）一人独有文字化表决权的实施企业发展不同阶段对管理要素的不同5初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济人事管人用人开发人级别权力、服从平等（相互制约）互动（下级只有一个上级）流程无序堆积、组织化、规范化（能者多干，收益不多）分工合作组织结构上下级垂直管理（职）功能财务副总销售副总扁平化矩阵式、项目制团队团队团队团队组织结构人人职位组织结构部门职位组织结构小组职位族部门人任务企业发展不同阶段对管理要素的不同6初级市场竞争激烈市场竞争知识（资本）经济董事长劳工领袖组织领袖精神领袖总经理打杂工司机教练利益分配大锅饭承包制、财务指标不公平的掠夺性的平衡考核战略目标的设定干部作用任人为亲任人为钱任人为贤人力流动的取向掌权掌经济权、争当干部大干部不当，当有实权的小干部责、权、利对等前两者优势的组合干部的评定标准个人好恶干活、效率高效益岗位制定管理人员必须认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势，做到循序渐进，长袖善舞。企业发展不同阶段对管理要素的不同目录1.企业发展不同阶段对管理要素的不同2.战略管理实务•问题一：战略涉及的一些基本概念•问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？•问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？•问题四：如何评价一个战略？•问题五：如何制定一个战略什么是战略－－战争中的谋略企业战略管理企业核心竞争力一个美丽的“梦”战略带来的几个重要问题问题1：你想干什么？问题2：你凭什么？问题3：你有什么？问题4：你缺什么？问题的关键：你想干什么？什么是企业战略－－企业为竞争进行的筹划、策略和计划时间Time企业经营能力Ability企业去往何处？•企业目标•市场前景•目标利润区•战略控制点企业现在何处？•市场地位•资源状况•市场环境企业怎样去？•商业模式•核心竞争力•阶段目标•资源分配战略相关的几个基本概念战略的三个层次1.公司战略/总体战略在多个产业的情况下，集团母公司或者公司总部的战略；主要回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些产业，资源如何分配等问题。2.业务战略/竞争战略相对独立的产业（经营单元）的战略；侧重于回答在选定的经营领域内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；在一个具体的、可识别的市场上构建持续竞争优势的问题。3职能战略公司某项职能工作或者某个职能部门的战略；主要解决本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有成效开展工作的问题。公司总体战略公司战略营销战略HR战略财务战略人力资源战略供应战略公司级职能战略业务单元战略业务单元战略业务单元战略业务战略供应战略市场营销战略人力资源战略研发战略财务战略经营领域职能战略做正确的事把事做正确企业的使命企业的战略愿景•从顾客的角度集中回答“企业存在于社会的理由”•顾客决定了企业应该发挥的作用•从企业的角度探寻企业的生存方式与生存空间•提出如何比竞争对手更好地发挥企业应该发挥的作用•公司未来发展的路径•公司未来的发展方向；•公司力求达到的产业地位目标；•公司将要开发的能力；•公司将要满足的客户企业的长期目标应该具有一致性，不能自相矛盾，也不能同时兼顾几个方向。一个企业只能追求几个而不是一千个梦想企业的使命和愿景是企业决策层对企业发展方向的长远设想，成功的愿景设想不是严格分析的结果，而是来自于决策者富于洞察力、直觉和创造性的整体思想过程。愿景示例•麦当劳：提供全球最优的快速餐饮服务。•华为：成为世界级的领先的电讯设备提供商。•安踏：成为中国市场品牌美誉度和市场分额双第一的体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司•Microsoft：Acomputeroneverydeskandineveryhomeusinggreatsoftwareasanempoweringtool.使命Mission•企业存在的理由，或企业在社会进步和经济发展中的责任。应反映所有者的价值观和期望。•无论一大步，还是一小步，总是带动人类的脚步－IBM•我们出售的产品是进步－GE•塑造未来－CISCO•产业报国－松下•安踏使命：将超越自我的体育精神融入每个人的生活•实现客户的期望,追求航空人的理想目录1.企业发展不同阶段对管理要素的不同2.战略管理实务•问题一：战略涉及的一些基本概念•问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？•问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？•问题四：如何评价一个战略？•问题五：如何制定一个战略问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？战略决策委员会•对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究、提出建议•对战略方案提出质询•引入战略专家和专业人事，弥补董事会和经营层决策能力弱经营层•发现组织核心能力•识别行业机会和创新源泉•根据战略决策配置资源，执行战略，并反馈评估战略规划部•负责跟踪、分析研究宏观经济政策信息和行业政策信息，并提出相关建议。•负责准备进入的新行业、新领域的研究，出具专业性的建议方案•负责对重大融资项目进行研究，出具专业性建议方案•研究并提出公司重大变革设想与建议•负责与公司顾问、外聘专家的日常联系工作，组织顾问、专家会议。董事会•对公司长期发展战略和重大投资进行决策职能部门•参与职能战略制定，提出专业建议•执行业务战略方案•反馈战略执行结果不同的管理层级和部门在战略管理中承担了不同的角色目录1.企业发展不同阶段对管理要素的不同2.战略管理实务•问题一：战略涉及的一些基本概念•问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？•问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？•问题四：如何评价一个战略？•问题五：如何制定一个战略问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？当前的宏观环境是怎么样的？经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业企业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护技术环境技术变革速度产品生命周期新技术政治、法律环境法律法规1.美国就业形势严峻，说明经济危机远未见底2.实体经济倒闭，政府开始支持行业龙头企业3.美元短缺（未回流），被迫增加货币供应4.欧洲开始大萧条，部分国家濒临破产5.贸易保护主义开始抬头6.金砖四国统一战线，向旧的世界金融与贸易体系发起冲击当前世界经济形势分析1.三个三十年：改革开放三十年的后遗症，70％外销拉动的经济结构2.中国外向型简单出口加工业受到冲击3.中国中高档消费日益旺盛（汽车、住房），基本消费需求不振，确切说消费信心十分4.中国重型制造业受到供应与销售的双向打击5.空前就业压力：2010大学生毕业650-700万，农民工1400万中国经济受到牵连问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？我们所处的这个市场是什么样的？你在哪个产业里？（例：制药）面临的市场机会如何？（例：大使馆、奥运会）在你所属的产业里都有什么样的竞争对手（例：体育用品行业）在这个市场里，这些企业各自占有多大的份额？你在哪个市场上更擅长？（气动工具）这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加值的，还是介于这两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素是什么？（8亿条裤子＝一架飞机、世界工厂，房地产行业）这个产业的主要顾客有哪些，他们有怎样的购买方式？（绿色果蔬）竞争形式如何？每个竞争者的优势和劣势都有哪些？它们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个竞争对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？（例：某建设集团、移动与联通在省公司的竞争）过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？是否有人引进了可以改变游戏规则的新产品、新技术或者新的销售渠道？（例：数码技术对影像技术的影响、网络技术对交易平台的重构）是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？竞争中你的优势在什么地方？（设备？人才？技术？品牌？）你的近况如何？过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？你是否失去了过去的某些竞争优势－－一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术（某合金公司技术副总）你最担心的软肋在哪里？有哪些潜在的变化趋势？在下一年，你最担心什么－－竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？（如：施耐德合资德力西）这个行业的前景如何？你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？（如：缝纫机行业的变化趋势）会不会发生针对你的竞争举措？你有什么胜着？你能做什么改变竞争格局？－－企业兼并、新产品还是新的营销模式？怎么做才能让顾客保持忠诚，比以前更忠实于你？比依赖别人更依赖于你？常见的战略问题没有战略或摇摆不定只有发展没有紧缩（纯净水业务）职能战略（战术）代替战略鱼和熊掌二者欲兼得（手机配件）墙（纸）上战略缺乏执行力（资源匮乏、没有实施计划）个人意志代替战略（老总文化）秘书战略目标代替战略（今年10亿，战略是上市）集团化情结战略雷同目录1.企业发展不同阶段对管理要素的不同2.战略管理实务•问题一：战略涉及的一些基本概念•问题二：哪些人考虑战略问题，谁来制定？•问题三：战略能帮助我们解决哪些问题？•问题四：如何评价一个战略？•问题五：如何制定一个战略问题三：如何评价一个战略？•原则一：操作•原则二：弹性•原则三：简单•原则四：专注•原则五：行动有效战略的基本原则原则一：操作－－战略的灵魂“战略是鲜活的、有呼吸的、完全动态的没有可操作性的战略对公司高层只是“境中花、水中月”对中低层只是“口号”对竞争对手“纸老虎”对股东“又一个美丽的童话”（造纸）对咨询公司只是一篇报告、论文可操作性要有：1.有明确的战略目标2.有清晰的战略步骤3.有适用的方法和工具4.正确地使用\理解案例1、明确的战略目标－－是支持组织增长的首要因素宏伟的战略目标是为了…•凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔（中国芯）•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长（福润德）•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主导的企业文化—大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位什么是好的战略目标？•如微软公司的“让每一张办公桌上都有一台电脑”•国内外许多公司欲“进入世界500强”•有比较明确的，又是十分具有挑战性的目标—如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内对外沟通，尽可能做到人尽皆知•基于对今后三、五年及十年的市场、行业与公司发展趋向和理想的认真考虑与分析2、清晰的战略步骤准确回答何处竞争指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。地区区域、渠道、顾客、产品、垂直整合的程度。如何竞争指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求），清晰、简单描述了为什么，顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务。何时竞争指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。市场进入/退出时间、执行投资和运营项目、决定是否改变竞争的基础或变革的基础、以不断的变化来追求一系列暂时性的优势。在现有的暂时优势基础上竞争3、有适用的