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万里达物流发展战略咨询报告(绝密）广州讯连科技有限公司2005年1月报告说明本稿为万里达物流发展战略初稿。报告主体部分分为六大部分，即：外部环境分析、企业内部分析、业务组合、企业发展目标和整体发展战略、万里达物流企业发展战略规划及实施。报告首先对万里达物流企业所处的外部环境从宏观大势、业务环境、区域环境三个角度进行比较详细的分析，继而简要提出了万里达物流企业在这种环境中所处的业务机会有那些。在这部分分析中，重点分析了中国物流行业的业务环境和珠三角区域环境。其次，在我们对企业进行总体诊断的基础上，从考虑企业发展战略的角度对万里达物流企业内部状况进行了详细分析。第三部分是业务组合，在前述对企业外部和内部综合分析的基础上，从企业发展的业务机会和自身实力两个角度通盘考虑和分析，我们提出了万里达物流企业未来发展业务选择及组合，为后续企业总体战略思想和战略规划的设计提供基础。第四部分是在前三部分分析的基础上，对万里达物流企业未来发展目标做出初步定位，提出了企业整体发展战略思想和模式。第五部分是第四部分的详细展开，对万里达物流企业发展战略做出详细的规划。第六部分则是战略实施的一些具体问题分析。同时，呈冯总评阅的本版本为完整版本，对中层干部的报告版本，将进行部分删减，避免影响冯总在干部中的威信。3总目录业务选择与业务组合发展目标与整体发展战略43外部环境分析152企业内部分析企业发展战略规划6战略实施整体战略核心思想干线运输主导培育配送业务发展仓储业务追求区域发展附加值业务持续经营一体化经营转型（2001）2007年以后——“持续经营”阶段2001年－2005年——“企业战略转型”阶段2005年－2006年——“成长发展”阶段一体化经营期转型过渡期根植珠三角区域成功转型（2005）横向一体化横向一体化5企业内部分析2企业现有业务分析2.1企业组织分析2.2战略五要素分析2.3核心竞争力分析2.462.1企业现有业务分析：万里达物流业务衍变万里达物流业务衍变图物流省内配送干线运输仓储SCM咨询省内网络建设全国零担网络（加盟）附加价值业务汽车配件全国零担酒店过去现在将来成熟业务未来业务业务衍变说明：1、万里达物流由干线运输起家，干线运输是其传统的相对成熟的业务2、现阶段业务中，“科龙配送”项目标志着省内业务的全面展开，定位为公司“培育业务”3、“三源零担”项目是零担业务的主要体现，但是仍不成熟，有待培育4、对企业未来发展的业务还有待分析和定位培育业务72.1企业现有业务分析：现有业务结构和项目干线运输仓储业务省内配送业务业务运行项目“科龙项目/美的/大长江/金羚/三菱”“科龙项目”项目概况项目运行存在的问题运行主体海顺前者是江顺达，后者是万里达物流万里达物流业务结构因素零担业务三源三畅管理水平有待提高投入基础建设赢利能力不断下降对项目的综合管理有待加强缺乏网络赢利能力差管理不到位服务能力差结构因素大长江/科龙省内配送数据欠缺8企业内部分析2企业现有业务分析2.1企业内部资源分析2.2战略五要素分析2.3核心竞争力分析2.49总裁总裁办顺德万里达物流服务有限公司海南洋浦海顺物流有限公司顺德万里达酒店顺德车安汽车配件有限公司广州办顺德办美的组总经理1人业务部审核跟踪企管部信息主管文员综合主管财务部出纳结算审核会计江门江顺达物流有限公司总经理1人，助理1人财务部业务部行政部审核跟踪主管干事出纳结算会计电脑入单金羚组大长江郑州办慈溪办车队仓库组组织分析组织架构现状10•没有形成强大的垂直领导体系——集团只有1人，难于行使管理职能，目前的万里达、江顺达互相独立的运营组织架构，对于网点并不复杂（只有慈溪、广州、郑州办事处）的情况下，沟通协调已成为工作的障碍，将难于适应同样是申请用款，两个公司的手续、表格要求不同）。慈溪办只有1人，同时运作两个公司的业务，多头领导，费用无法合理分摊。为适应2个公司独立运作的现状，办事处设立了多个银行帐号，增加了管理的难度。——万里达、江顺达的独立运作，相关的业务支撑部门迅速膨胀，导致了管理费用的上升。举例：为支撑江顺达的运作，增加了行政、财务等岗位多达6个。11目前世界成功物流公司大多采取总公司与分公司体制，采取总部集权式物流运作，实行业务垂直管理，（只有一个指挥中心，其他都是操作点）。从实践上讲，现代物流需要一个统一的指挥中心、多个操作中心的运作模式。因为有效控制是现代物流的保证。因此，建议按总部—分公司的模式进行组织架构的重新设计，按一个指挥中心、一个利润中心的模式，进行企业的组织、框架的设计。建立总部对分部的高度控制力，分部坚决服从总部，分部在作业上作到专业化、流程标准化。同时总部必须具有强大的指挥、设计能力、对市场把握的高度准确性和控制风险的能力。提示与建议：12•职能分配随机性较大提示与建议：•结合职位说明书，对每个岗位职能的工作内容、能力要求等进行从新的梳理。•严格按职位说明书的要求进行工作的安排，职位说明书没有涉及的由总经理临时交办。——尽管每位员工各司其职，但是公司组织结构中对职能部门的职能没有明确的划分，造成管理阶梯和职能结构模糊，加之领导人的人治的随意性，导致没有职能安排，部分事情没人做，有些事情不同部门重复做，也伤害了应属责任人的积极性。举例：薪酬体系的设计应该是人力资源部门的重要工作（现企管部），但实际执行却在总经理助理---财务经理中分配，工作的安排（职能的安排）随意性较大。结算工作是企业良好运营的重要环节，工作内容以业务性的回单跟踪、保险、回单处理等为主，但安排的财务部，导致了大量的跨部门的沟通，阻碍了工作的正常开展。外联工作由企管部负责，但临时安排给其他员工负责。13职位名称所属部门职系职等职级薪金标准直属上级职位概要:工作内容:任职资格:教育背景:培训经历:经验:技能技巧:态度:工作条件:工作场所:环境状况:危险性:直接下属晋升方向轮转岗位14•核心价值与核心岗位匹配不合理——现代企业大都将市场销售作为创造企业价值的重要部门非常重视，而目前万里达市场职能的缺失，将严重的制约公司的发展。举例：目前公司的业务拓展和运作同时属于业务部，由于运作管理本身已经事务缠身，无法有太多精力用于市场拓展。仓促上马的原业务拓展部主要以中小企业客户为主，在公司尚未建立适应中小企业的业务模式的情况下，导致了业务难于推进。公司领导人的决策风格也是导致市场工作难见成效的重要因素。过于谨慎的做事风格，使得市场拓展工作在文字面前止步，频繁的合同条款新增要求，往往会将客户拒之门外，丧失一些业务机会。提示与建议：•设立专职的市场信息部，进行业务研究与业务拓展，积累企业咨询知识库，逐步提供供应链咨询服务。•设立规范的市场拓展支撑知识体系（合同、价格、服务等），减少人为因素对市场拓展工作的限制。15•管理层级不明显，形成管理的真空地带——为适应业务需求，往往只在业务层设立岗位，在集团层面缺少相应的监控，导致工作现场成为管理的真空地带举例：目前万里达业务部除跟踪、审核等事务性岗位外，没有其他管理岗位，部门负责人应付于日常事务，难于对厂家、广州工作现场进行有效的检查。江顺达根据库区设立了两个仓库主任，分别在2个现场管理，往往因“习以为常”的原因可能对一些管理问题丧失敏感度，同时也难于反映仓库管理存在的问题（反映问题只能说明自己做的不好），导致仓库现场出现管理真空。广州办的零担工作也处于管理的真空地带。提示与建议：•在总部层面设立相应的管理岗位，负责相应业务的管理，不定期对现场进行检查，对存在的问题提出提出意见，并不断完善管理体系。•初期设立仓储配送主管、运输主管和网络快运主管职位。16•无法形成人力资源储备——为适应业务需求，往往只在业务层设立岗位，在集团层面都是经理级岗位（业务），因此，无法形成中层干部的人力资源储备举例：目前万里达业务部除跟踪、审核等事务性岗位外，没有其他管理岗位，当经理人选更替时，难于在内部找到合适的候选人。提示与建议：•在总部层面设立相应的管理岗位，负责相应业务的管理，同时，也作为经理等中层干部的侯选人。17•职能分配存在改善空间典型的干线运输业务流程财务跟踪结算驻厂业务广州办驻厂计划接受客户发货计划根据计划调度车辆办理发货手续，组织装车办理送货单，送货协议，付首期款回单追收收回单，付余款在途跟踪收回单，处理回单问题结算对账送单/发票开票追款收款，核销应收款回单遗失回单迟到印章不符/不清楚签收不符合要求货损货差处理送货与计划不符18——以目前科龙出现的结算难为例，除因厂家政策变动的因素之外，很多因素仍然是由自身的机制造成的。按流程分析，顺畅的回单管理应该从源头抓起，即从业务计划、业务代表、跟踪等不同的岗位共同来抓回单的问题。但由于公司将回单/结算责任落实于结算岗位，回单的问题与驻厂计划、业务代表、跟踪等岗位没有直接的考核关系，因此公司制定的关于回单的制度难于在驻厂计划、业务代表、跟踪等岗位得到贯彻执行。同时，在处理省内问题回单时，分公司是最具备处理条件的岗位。分公司岗位结算岗位承运司机安泰达科龙物流部科龙分公司收货单位保险公司跟踪岗位19——同时，服务、成本的角度出发，按岗位职能直接对客户的机制，不利于服务水平的提高。多头对客户，内部沟通的障碍将影响服务质量的提升：举例：跟踪发现的运输迟到问题，往往客户知道后，分公司经理都还不知道，不利于问题的处理。为加快问题处理的速度，分公司和结算等岗位人员都必须和客户保持良好的沟通，加大了客户关系的维护成本。提示与建议：•客户经理制是现代物流企业优质、高效、快捷、便利的服务创新制度，其核心是以“以市场为导向，以客户为中心”，通过对客户源、企业内部人才、信息、技术等资源优势的不断整合、创新，使内外资源处于最佳配置状态。20客户经理岗位结算岗位承运司机安泰达科龙物流部科龙分公司收货单位保险公司跟踪岗位业务岗位财务岗位•基于客户经理制的客户服务沟通体系。——基于客户经理制，客户经理将作为万里达与客户的窗口部门，负责与客户的协调，相关岗位人员的所有与客户的书面的建议、沟通，均在客户经理负责跟进处理。21人才的竞争人力资源政策的竞争决策团队的竞争企业与企业的竞争不是人才的竞争——１.人才的竞争２.人力资源政策的竞争３.决策团队的竞争４.团队核心——老板、企业家的竞争企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策人力资源---竞争的核心2225岁以下27%30-40岁39%40以上10%25-30岁24%25岁以下25-30岁30-40岁40以上人力资源---概况半年以下（含）20%0.5--1年30%1--2年34%2--3年8%3年以上8%半年以下（含）0.5--1年1--2年2--3年3年以上目前，公司51%的员工在30岁以下，只有10%的员工超过40岁，是一支非常年轻的队伍。具有良好的发展潜力。目前，入职时间不超过1年的员工超过了50%，甚至有20%的员工不超过半年，说明公司员工物流操作经验普遍不足，公司必须加大培训力度，让员工尽快熟悉本职工作。23初中及以下7%高中/中专58%大专28%本科7%初中及以下高中/中专大专本科公司31%的员工具有大专以上学历，学历结构合理。2004年，公司人员流动率高达64%，过高的人员流动率已经影响到公司的正常运作。特别是司机和结算员队伍的流失。正常的人员流动率应控制在5~10%左右。人员流动率64%24A52%B35%C13%D0%我如何进入公司（）A通过别人介绍B通过招聘会C网络招聘D公司其它企业调入目前，人才进入万里达的渠道非常的狭窄，52%的员工是通过熟人的介绍进入万里达，虽然经过熟人介绍的员工比较可靠，但却导致了复杂的人际关系，不利于团队的建设。公司的担保制度，阻碍了外地人才的进入。保证金制度，阻碍了对公司不了解的人才的进入。对新型招聘渠道（网络）的利用尚不充分。复杂的人际关系，不利于人才的使用。人力资源---概况---招聘2