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中国联通xx公司员工绩效管理个案研究Xx公司简介•中国联通xx分公司成立于1999年11月8日，是中国联通在xx地区的行政营业机构。目前企业共有员工400多名，30岁以下的员工占75％，是一支年轻有朝气的团队。专科以上学历的员工占比达到65％，管理人员中硕士及以上学历者占比约10％，拥有一大批具有中高级职称的业务、技术骨干。公司向40余万户客户提供通信及网络服务，2009年业务收入突破2亿元，利润2000余万元。州联通采用扁平化的组织结构进行管理。总经理主持全面工作，三位副总经理分管经营管理、技术服务以及职能管理三个方面，承担相应工作职责。按照部门职责以及经营责任不同，公司划分为11个部门，分别是：市场部、个人／家庭客户部、客户服务部、集团客户部、运行维护部、网络建设部、信息化支撑中心、综合行政部、人力资源部、计划财务部、党群监察部。公司组织架构图绩效考核的对象•公司内部对领导人员、部门经理级管理人员和各部门副经理以下(含部门副经理)长期合同制员工采取不同的考核方法，对不同部门、不同岗位的员工均设置了不同的绩效工资标准，由各部门结合部门考核情况、员工考核情况发放绩效工资。员工绩效考核周期为3个月一次，管理人员以半年为周期进行考核。本文仅研究针对部门副经理(含)以下的普通员工绩效考核。绩效考核指标分类•郴州联通现行的绩效考核指标体系由素质能力指标和目标任务考核指标两部分组成。其中素质能力考核指标占25％的权重，目标与任务考核指标占75％权重。评分分为自我评分和直接上级评分两部分，其中员工自我评价分不作为测算成绩，只供部门领导参考和员工自我审定。员工最终的绩效考核得分=目标任务评分x75％+素质能力评分。绩效目标的设定在每个绩效考核周期开始前一周，由员工的直接上级(部门经理或副经理)在部门年度计划的基础上，把部门。工作分解为每个岗位／员工的各项重点工作。员工在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本考核周期的《目标任务考核表》，并与直接上级讨论确定，作为工作指导与考核依据。部门审定员工的考核计划表后报送给人力资源部备份。员工季度目标任务考核表•《目标任务考核表》中的重点工作一般不超过6项，经确认后各项任务按照其重要性程度赋予权重，权重加总为100％；每项重点工作均按百分制评分，员工目标任务考核最后得分即为所有重点工作的加权和。•目标任务的考核评分分为多个层级，当评分在90．100分之间时，需要就《目标任务考核表》中自评超过90分的工作任务进行说明，阐述评分理由；评分在0．50分时，应就《目标任务考核表》中自评低于50分的工作任务进行说明，并提出原因和改进措施。目标任务考评评分标准素质能力考核内容和标准•素质能力考核包括从品德言行、主动高效、服务意识、团队协作、学习总结一共五个维度进行考核，每个维度满分为5分，评价时按具体标准打出1．5的分数，允许尾数0．5的评价。打4分(含)以上和2分(含)以下时，要在自评说明栏中写明具体事例。素质能力考核得分即为五个维度得分的加总。评分标准分为5档。员工能力素质评分标准过程辅导与激励•在工作计划的整个实施过程中，员工的直接上级需要及时跟进员工计划执行过程，并进行督导和检查，并就绩效问题与员工保持持续的沟通，定期(至少每月一次)与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。绩效评定对部门副经理以下员工的评定采取“员工自评为参考，直接上级、部门经理双层评价”的考评方法。•(1)考核周期结束前一周，员工对照期初制订的《目标任务考核表》，从工作业绩和素质能力两个方面进行述职和自我评价，填写《目标任务考核表》、《素质能力考核表》(表2．1)中的相关内容，并提交给直接上级。•(2)直接上级按照员工的《目标任务考核表》和《素质能力考核表》的要求，参考员工自评，对员工本考核期的工作业绩和素质能力进行评价。•(3)部门经理最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果，并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行协商。直接上级为部门经理的，由部门经理直接评价。问题分析•(1)公司战略与绩效考核指标联系不紧密xx联通现行绩效考核体系在绩效目标设定环节虽然是以经营目标为指导，但在实际调查中发现，各部门的考核内容、重点工作是由各部门自行确定，人力资源部仅负责备案，并未设有专门的绩效考核领导小组来负责绩效考核内容的审核与认定。因此，有些部门避重就轻，出于保护部门内部利益等原因，在报送部门和个人目标时只提出对本部门较为有利、近期能看到明显效果或者容易完成的工作计划。由于战略分解不到位，导致企业战略与绩效考核指标脱节，部门和个人均追求短期利益，忽视企业长期可持续发展能力的培养，不愿意挑战经营管理上的难点。这就是为什么各部门、岗位的绩效考核得分都比较高，但是公司的整体经营目标达成情况却不尽如人意的原因所在。•（2）不重视工作内容和岗位职责的分析•没有对各岗位进行深入的工作分析并撰写详细的工作说明书，仅有笼统的岗位说明书简单列举了岗位职责，未设置明确的工作标准和要求。•考核者无法对照工作说明书来设定岗位绩效指标，也无法据此判断岗位工作是否完成，因此难以对员工绩效水平做出科学的考评。导致那些工作量大、工作难度高的岗位上的员工往往不能被评为优秀，产生不公平感。•(3)定性考核指标偏多，考核结果难以量化•对员工重点任务完成情况的评价仅仅是由直接上级及部门主管进行定性的优秀、良好、一般、不足等模糊的主观评价。•考核者往往表现出过于宽容或者过于严格的评价特点，平均主义盛行，趋中效应明显。因此，现行的绩效考核指标体系难以识别员工在绩效、行为和能力上的差异。•(4)绩效反馈过程缺失•考核结果公布后，缺少绩效反馈或者绩效面谈过程。每月绩效考核后，各部门负责人常常不和员工进行双向沟通，或者只是简单列举出员工被扣分的理由，更不用说主管人员拿出专门时间来对员工进行绩效辅导。研究结论：•作者认为员工绩效考核指标设定应从结果和行为两个维度进行，即采用结果指标与行为指标结合的指标体系。•结果指标一般与公司目标、部门目标以及员工的个人指标相对应；•行为指标一般与工作态度、协调能力、合作能力、知识文化水平、发展潜力等指标相对应。员工绩效考核要素表技术支持部门员工绩效考核指标权重表绩效考核指标库举例改进后的员工绩效考核表