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第10章工业品营销的八大困惑多年的营销实践发现，中国的工业品企业大多管理粗放，营销策略不科学，不规范，也不系统。研究发现，当前工业品企业在营销过程中出现了较多的问题我们归结为“八大困惑”，即：市场部门与销售部门的配合流于形式；营销部门与生产部门的协调太难；产品专业性与区域颁布性之间存在矛盾；销售额上长虹与应收入款式额增我之间的矛盾突出；大客户维护与开发之间的矛盾；价格竞争激烈与销售成本居高不下之间的矛盾；销售公关活动的大投入与小产出的矛盾；订单的周期短与产能不均衡之间的矛盾；10.1市场部门与销售部门的配合矛盾许多企业在销售与市场两个部门的设置上不能明胡各自的职责和权力，互相重叠，互相牵连的地方过多，造成工作上要么推诿扯皮，要么互不沟通，形成两个独立的系统。一项营销策略的制定与执行分属两个部门，当结果不令人满意时，销售部就会指责市场部制定出不切合实际的方案市场部则会认为销售部的执行不力应负主要责任双方争吵不休。10.1.1市场部与销售部最常见的冲突与抱怨1.矛盾一：市场部：为什么这么好的方案销售部落实不下去这句话经常出现在市场部与销售部的协调会议上。当新推广计划、促销方案实施效果不理想时，双方时常会有争执，销售部说是方案本身无新意，调不动经销商，用户的积极性，市场部说完全是执行不力，要不怎么会华南区、西欧国家南区等到卖得好，而其他市场就不行呢？部析：市场部很多时候将方案效果不好的原因归咎于销售部执行不力，而销售人员觉得甚是冤枉，认为是市场部的计划无机关报意，操作价值不大。其实大家都没有站在更高的角度去思考，或者去换位思考。一项策划方案的成交好坏，既与方案本身的可行性，创新性，差异性有关，也与方案实施区域环境密不可他，不能简单地归咎于某一个部门或某一个人。深厚感情入分析，研讨计划各个环节可能出现的问题，及时调整、完善计划才是解决之道。2.矛盾二：市场部：销售人员素质差，拿的工资却不比我们少市场部的人员常常抱怨销售只员素质太差，缺乏企划思维，就知道在经销商那里催款，发货，喝酒，聊天，而对经销商所需要的管理辅导，营销培训，活动策划“不闻不问”或者“一问三不知”，而这样的销售人员拿的工资况然还比我们高。部析：市场部对销售人员定位，工作方式的不认同其实是源于对销售人员所户负压力的不了解。销售人员的本职工作就是维护好和中间商的关系，把产品销售出去。3.矛盾三：销售部：市场部“闭门造车”，太不了解市场和客户了在很多企业里，市场部俨然是一个内务部，基本不下市场，也不搞市场调研，不了解中间商，也不了解区域市场情况更不了解真正的目标客户需求，凭空设想，就搞出一个方案出来，完全脱离实际，叫销售部和中间商如何执行呢？剖析：销售部在说这些话的时候，应该反问一下自己，你天天在市场上跑，为什么你没有提同出一些更具实际操作性的方案呢？为什么你事前不讲出你的意见呢？事后诸葛亮，谁都会当。当然，市场部人员在做一个策划方案时也必须深入进行市场调查，目标客户调查，竞争对手调查等，这样才能做到知己知彼。4.矛盾四：销售部：市场部做的这些有什么用市场部不多做一些促销方案经销同激励方案却搞什么品牌文化、终端建设、形象升级、培训、内刊，这些对销售有什么用？剖析：市场部的工大多不是着眼当下，更是远瞻未来，这是很多销售人员不能理解的。从以前的典型冲突不难看出，两个部门的不了解，不认同，不配合，是造成诸多冲突与矛盾的根源所在。(1)不了解。市场部与销售部在评价对方的工作业绩多使用“听说”“应该是”而不是实地的考察面对面交流，很多市场部与销售部经理都各自设限，极少交流，理解从何谈起。(2)不认同。因为双方的不了解，所以非常欠缺认同感。(3)不配合。我们是平级，凭什么让你们来指挥我。很多人在接到配合或支持的请示时，大多表现出不愿意不合作的态度。不配合是典型的“部门本位主义”的作派，必须解决。市场部与销售部在价值取向，思维视角，工作方式等方面存在着很大的分歧。作为营销负责人，在保持两个部门独立性的同时，如何促使他们的融合，是一个需要重视的问题。分歧之下，其实两个部门也有不少的“共同利益”：如对销售业绩、利润回报等指标的关注，对推广效果的重视等。而且在很多方面也需要展开合作，如推广活动、市场调研、营销培训等。既然有着共同的利益，那两个部门是完全可以合作的。市场部与销售部很多冲突的原因主要就是双方的沟通不畅。有些企业，两个部门大闹“山头”，无形之中关闭了沟通的大门。其改善之策就是“互动”：互相培训、互相调动、互相交流、互相融合。10.1.2市场部与销售部矛盾的解决办法1.市场部与销售部互相培训首先要打破的是两个部门“老死不相往来”的情形，加深彼此的了解。怎么做呢？从新人做起，每个新人都必须到对方部门去培训、实习一段时间，这样了解自然增多，派生的诸多问题也就迎刃而解了。(1)新进销售人员先到市场部培训。招聘的销售人员下市场前，先到市场部熟悉市场部的架构、岗位、人员、工作流程、工作内容。(2)市场部新人入职也要到销售培训。同理，市场部的新人也要下市场培训，了解销售人员的日常工作、市场实况、经销商需求。这样做的好处有以下两点。(1)销售人员与市场人员都互相了解对方的各种工作原则、工作流程，使他们对对方的工作会更有认同感，大大减少因隔阂产生的误会。例如销售部某大区向市场部申请广告费用，销售人员清楚市场部的审批原则、程序与时间后，就不会像以前那样不分青红皂白就骂“怎么这么慢”、“凭什么不批”等。(2)私人感情将起到润滑工作的效用。这些在市场部培训的销售人员将成为市场部很重要的“情报员”。市场部与销售部的很多同事不曾谋面，以前很难取得合作。市场部与培训过的销售人员保持频繁联系，就如在市场上安插了“卧底”，信息来源将宽广很多。从另外一个角度来说，也将使市场部人员更了解销售人员的工作状况，而不是像以前那样一味地抱怨与埋怨。2.市场部与销售部矛盾十分僵化时，可以考虑互换部门领导当市场部与销售部关系很僵、不可化解时，不妨互换一下两个部门的领导，往往会出现柳暗花明的效果。市场部经理去了销售部，他不好对市场部说三道四，唯有拼命做好业绩来证明自己；销售部经理去了市场部，他了解市场，方案就会更有实战性，反应速度也将更快。而且他们换位之后，会争相指出对方在管理部门时存在的不足，很多“冰山下的问题”也将浮出水面，最终得到解决。对于市场部与销售部的其他岗位也可采用轮换的机制。两个部门通过轮换，做的你中有我，我中有你，部门互融，信息互通。轮换还有一个很重要的目的就是能培养一批“既能埋头拉车又能抬头看路”、既了解市场又具策略思维、既懂企划又懂销售的营销多面手。这样的人无疑是营销队伍中的生力军，是未来发展的中坚力量。3.市场部与销售部共同参与客户接待一般企业的经销商来到工厂，都是由销售人员全程陪同。有的甚至都不到其他部门去看。而市场部的人出差较少，对经销商、客户不是很了解。实际上，“客户不是销售部的客户，是全公司的客户”，若有客户来公司，可从制度上规定需由至少一名市场部人员陪同接待，这样做的益处是：(1)市场部人员可熟悉客户，从与客户的给沟通过程中，了解市场信息、客户需求。(2)向客户和销售人员推销公司的营销理念、政策、方案。(3)同时也加深对销售人员的了解。(4)足不出门的市场深度调研4.月度市场部与销售部的沟通会市场部与销售部的月度定期沟通会必不可少。可每月固定一天，作为市场部与销售部的沟通会。沟通会由市场部经理与销售部经理轮流主持，又双方介绍各自部门近期的工作内容、需配合的事项，并解决合作中的“不和谐”。两个部门在公司的所有人员都可以参加。这样一个固定的会议，作为制度化的沟通渠道，可使得市场信息和销售信息畅通，动作协同。很多企业有这个会，但流于形式，不是闹哄哄的争执，就是谁也不愿意暴露问题。当沟通会无法良性进行时，营销总经理应亲自主持此会，直至会议进入常态。5.两个部门既要有制约，又要有合作；既要有纷争，又要有沟通(1)制约。市场部对市场监控的同时就是对销售人员工作业绩的了解。因为销售人员的业绩可通过其对市场信息反馈的及时性、准确性、完整性表现出来。把销售人员业绩考核项目部分较于市场部可以加强制约的力度。(2)合作。销售部门在市场推广工作中承担着市场第一线的执行和市场反馈第一手资料的收集和整理、统计分析和建议上报工作，是一个及其关键的环节。没有销售部的合作，市场部的策划再好也不会有任何效果。市场部与销售部的合作应该是主要方面。(3)纷争。纷争是任何企业的市场部和销售部都无法避免的事情。通过纷争把各自工作中的缺点暴露出来，对于双方的工作都是促进。(4)沟通。市场部与销售部的工作关系并不是谁领导谁的问题，工作中应以沟通为主，通过沟通把双方的目标和利益统一起来，通过沟通把营销计划落实、完善。市场部与销售部，这对“营销的双翼”，折一难成飞，一边强一边弱，也会飞的不够平稳，两者唯有平衡、互动、互援、互融，才能振翅高飞，推动营销前行。对于中小企业来说，市场部可能刚刚从销售部中分离出来，由于将原来属于销售部的职能、权利划分出来单独组成市场部，销售部可能仍然把市场部看成时自己的附庸。销售部会认为市场部是协作服务的性质，整个销售应该以销售部为主。并且由于企业的生存和发展全部依赖于销售部门将产品销售出去并收回货款，长此以往销售部门就建立了在企业中的核心地位，认为让市场部在旁边指手画脚什么作用都不起，它的功能自己完全可以一并承担，对于所做的策划也阳奉阴违，令其大打折扣。市场部则认为。销售部已经成为一个仅能使企业维持的部门，无法承担企业发展的重任，现在的市场竞争需要的是高水平的营销策划和目光久远的营销战略。两个部门在企业的地位如何?答案体现在企业经营的主导思想，是销售导向还是营销导向。传统的以销售为导向的经营思想侧重于对销量的追求，会出现经营观念不适应市场竞争环境变化，对市场调研重视不够，对市场选择不当，成长战略选择不当，缺乏战略规划等状况，是造成企业在市场竞争中失利或者竞争力不强的主要原因。所以现在企业更侧重于以营销导向为经营主导思想。以营销导向为经营主导思想，必然要树立市场部的威信。营销策划不合理的地方，可通过实践加以改正。但这不能成为对抗市场部、降低市场部地位的一个理由。经营的原则是，生产围绕着销售转，销售围绕着市场转，这个市场不能具体指市场部，但是市场部的工作应该是市场信息的一种体现。在工业品营销实践中，最好不要将市场部门与销售部门单独设置，市场的策略制定决不能脱离销售，销售业不能无视市场的策略。一般的做法是，两者合二为一，又营销副总统一掌管。这样可以实现在销售实践中制定并修正市场策略，让市场策略为销售指明方向，指导和促进销售的提升。10.2营销部门与生产部门之间的矛盾生产部门一切围绕产品转，特别关注产品质量、产品周期等。现实中，虽然他们尽力缩短产品的交付周期，但还是难以满足所有客户最终对交付期的需求。尤其当出现一些紧急订单时，即使让所有的设备都运转起来，但产能仍然可能达不到要求。这时就种下了营销部门与生产部门的矛盾祸根，营销部门责怪生产部门生产进度太慢，影响交货期，使公司的形象受损；而生产部门也会抱怨营销部门不懂生产，没考虑产品的生产周期，是营销部门接单不力。其实，营销部门在接单之前应征求生产部门的意见，协商生产周期是否能满足，如果动用一切条件都无法确定的话，即使是到手的合同也要放弃。生产部门也应及时了解营销计划，统筹安排，预留余地，为特殊订单让路。以营销为导向的生产系统意味着各部门不能固定自封。对于产品的开发，营销部只把职责理解为只是进行产品生产出来以后的市场行为；而公司的生产系统则更关心能够生产出什么样的产品，至于以后的产品售出那是营销部的事情，这种闭门造车的行为使有些产品丧失了市场竞争的基础——客户的认同。营销部是企业生产部门与外部市场环境两大系统的融合部分，对两大系统的信息交流、反馈和技术革新起作用，应根据市场的发展做出预测，使开发的产品具有广阔的市场前景，实现从生产到最终顾客的产销高度一体化，提高企业对市场竞争的反应能力。调和营销和生产的矛盾，要看企业所处的阶段以及行业的竞争状况，应以企业的战略为重。当企业的