第六章 信用销售管理

李波勇第六章信用销售管理目录01赊销、信用与信用管理的相关概念02企业信用管理与销售业务流程再造赊销、信用与信用管理的相关概念01一、赊销定义：是指厂商在同购货客户签订购销协议后,让客户将企业生产的成品先拿走,购货客户则按购货协议规定的付款日期或以分期付款形式付清货款。交易形式：先款后货货到付款赊销（成为成熟市场上的主导销售方式）目的：卖方：渗透市场，最大限度的扩大销售，赢得市场竞争买方:自身信用，获取资源，扩大生产经营。要素：所期望的未来付款对客户的信任。由图可知：赊销强度和企业利润之间存在一种抛物线的关系。企业可以通过赊销给企业带来利润。但是如果超过一定的赊销强度，账款回收难度高以及出现坏账等原因，此时企业的利润就会下降。所以企业应该根据自身经营情况准确判断出能给企业带来最大利润的赊销强度。二、信用收益方在其应允的时间期限内付款或还款。上述期限为出让方认可。指在以信用关系规定的交易过程中,交易的一方不能履行给付承诺而给另一方造成损失的可能性约束条件是一种建立在信任基础上的能力,不用立即付款就可获取资金、物资、服务等的能力。定义信用风险所以降低信用风险的有力措施就是建立全程的企业信用管理体系三、信用管理销售增长赊销风险应收账款增加账款回收期长现金流量不平衡收账费用高坏账损失增加虚赢实亏信用政策：是指在特定的市场环境下，企业权衡了与应收账款有关的效益与成本，为指导企业信用管理部门处理应收账款及执行收账措施而制定的一系列政策。目的：①科学地将企业的应收账款持有水平和产生坏账的风险降到最低；②合理扩大信用销售，降低制成品的库存，争取使企业的可变现销售收入最大化。信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度、收账政策。信用管理内容：制定信用政策、确定客户资信、应收账款管理。1234企业信用管理与销售业务流程再造02一、企业信用管理的目标1、降低企业赊销的风险，减少坏账损失销售量(额)最大化(利润最大化)资金回笼最大化销售部门信用管理部门财务部门信用管理部门:预计赊销风险，控制信用额度,方式，跟踪信用执行情况，评价客户信用情况，控制应收账款在合理水平。实现企业利润的最大化。核心目的:做好赊销工作,控制赊销风险2、降低销售变现天数，加快流动资金周转（1）资金积压期间:资金积压期间=存货周转期＋应收账款周期-应付账款周转期（2）销售变现天数(dayssalesoutstanding.DOS)衡量赊销工作的最重要指标,表现企业的平均收账期,也是衡量企业应收账款的重要指标。天个月销售额前额企业当月的应收账款余903DSO应收账款回收最大化信用管理流程设计的最终目标高质量销售最大化坏账的最小化现金流最大化误区：企业信用风险最小化导致企业的市场份额或市场价值最小化二、传统销售业务流程分析缺陷:销售部门注重客户需求，产品的销售以及销售任务的完成很少考虑客户信用风险。1、客户建立流程销售员拜访客户客户情况调查报告建立业务关系客户档案是否我国企业在客户信息管理中的问题客户信息管理不科学客户信息陈旧客户信息不全面客户信息零散缺陷:订单，发贷，一般不对过往信用记录考察控制,对欠款客户没有及时反应,采取对策。点击添加文本2、订单处理与货物配送客户订单客户服务生产订单成品仓货物发送财务账簿缺陷:销售人员催款，碍于情面，力度有限，时间有限，催款方式有限,沟通不畅。3、账款催收销售员追款客户是否付款银行票据财务账簿坏账处理程序否是账款难收的原因债务人破产或失踪对债务人的清偿能力缺乏了解追收手段有限，追收成本太高执行难度大债权债务关系不明确，双方分歧较大缺少必要的文件1围绕最终结果而非具体任务2让后续过程的有关人员参与前端过程3将信息处理融入产生该信息的实际工作中4将地域上分散的资源集中化5将平行工序联结起来而不是集成结果6决策点下移并将控制融入过程7在源头获取信息原则三、销售业务流程再造2、销售业务流程再造的关键环节选择客户履约担保欠款催收确定信用条件发货审核及货款跟踪危机处理关键环节图收款谈判签订合同发货收款失败接触客户选择客户联系沟通实地考察资信调查确定信用条件信用期限现金折扣信用额度履约担保担保保险保理发货审核货款跟踪信用审核发货控制账务确认欠款催收账龄分析保持压力合理催收危机处理实施追讨律师信法律诉讼海尔集团财务中心人力中心营销中心法律中心文化中心技术中心规划中心保卫中心冰箱电工本部信息产品本部洗衣机住设本部空调电子本部冷柜电热本部技术装备发展部国际商务三菱重工海尔武汉海尔空调事业部尔电热事业部超市事业部资材处财务处劳人保法律办科研究所质管处设备处检验处企划处销售公司海尔再造流程前的组织结构图再造前的海尔流程的主要问题以职能为取向：只重视过程，而无人重视结果。导致用户满意度降低；缺乏整体的配合：每个人负责一个流程，而缺乏整体的控制。导致执行经理对产品的质量负责，而没有将产品质量责任分到各个职能经理身上海尔集团资金流推进本部人力中心文化中心法律中心物流推进本部技术中心规划中心保卫中心制冷产品本部信息产品本部洗衣机产品本部空调产品本部橱卫电器本部技术装备本部商流推进本部三菱重工海尔武汉海尔空调事业部海外推进本部商用空调事业部职能中心产品本部推进本部支持流程核心流程顾客至上海尔再造流程后的组织结构图haier流程再造前后对比流程再造前流程再造后顾客不受重视，顾客满意度低顾客就是上帝，顾客满意度大幅提高产品质量没有保证产品质量大幅提升部门经理工作内容单调、忙闲不一，人浮于事，工作效率低产品经理责任扩大，工作强度提高，工作的成就感增加，工作效率提高部门经理决策权限在部门内产品经理享有高度自主决策权部门间的矛盾突出，部门之间的矛盾及整个流程出现的问题都由执行经理来解决矛盾内部处理，产品经理们承担起某一产品从投入到产出全过程海尔流程再造的特点2、把集团原来的职能管理资源进行整合，如人力资源开发、信息管理等职能管理部门全部从各个事业本部分离出来，成立独立经营的服务公司。整合后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流等核心流程体系，以及资金流、企业基础设施、研发（R&D）、人力资源等支持流程体系。3、把专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、跳闸标准。经过对原有的职能结构和事业部进行了重新设计，把原来的职能型的结构转变成流程型网络结构，垂直业务结构转变成水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新的业务流程。1、把原来分属于每一事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营销、统一采购、统一结算，提高企业运作效率。四、建立科学的信用管理机制销售部门承担收账职责财务部门控制信用销售,应收账款薪酬机制趋使:风险更大,不能很好承担收款职责。职能:销售人员主要任务,争取订单,卖出产品。管理目标:销售部门,业绩为导向,应收账款,追求经营利润。财务部门:注重现金流量,经营利润,效果不佳.与销售部门形成冲突。不了解客户背景,交易状况,风险判断不准确,缺乏专业知识和经验。1、企业赊销的组织和职能分析2、科学的信用管理机制的建立信用管理部门客户信用评估应收账款控制利润的大幅上升提高应收账款质量有效的销售增长销售部门财务部门授予资信额度加快货款回收积极开拓市场争取优良客户资金成本降低呆账坏账减少3、企业信用管理部门职能控制企业应收账款平均持有水平日常分析和监控应收账款的账龄对客户资信进行评级，客户信用建立与更改的批准对客户档案进行维护和管理收集客户的重要资料随时监控企业的库存量保持与专业信用管理公司的广泛联系积极配合销售部门的工作制定标准的催收程序客户合同、往来记录的保存与检查THANKS