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LOGO---Howtokeeppeople?企业留人之道CompanyLogoContents企业留人的重要性1企业员工流失的原因分析2企业留住人才的方法3关于“企业留人”的若干思考4关于“企业留人”研究的热点5CompanyLogo一、企业留人的重要性1、所谓“企业留人”即降低员工的离职率。2、员工离职带来的一系列问题：关键岗位离职带来的隐性损失对员工之前的培养付诸东流在短时间内要填补空缺岗位对内部员工造成负面影响增加企业人工成本（一）2CompanyLogo二、企业员工流失的原因1外部环境因素2组织内部因素3员工个人因素外部环境竞争行业的良性发展、就业环境的改变、就业机会的增加等因素会导致离职率上升。反之，出现经济危机时，就业难率降低，失业率上升，员工的离职率就会下降。组织内部（1）不满意组织提供的工作待遇及条件、晋升空间等；（2）员工职业规划难以实现，不被组织认同、重视；（3）公司能否提供有利于员工发展的培训学习；（4）公司财务状况、经营状况欠佳；个人因素例如：自我实现及个人成就动机、年龄及任期、家庭因素、升学深造、健康问题。个人因素因人而异，往往员工提交离职报告时会归结为个人原因。作为企业，应该与员工进行深入沟通，了解其真实原因，以采取有效措施。员工离职的原因多种多样，组织要在制度、流程上，防止不必要员工离职，构建合理的留人机制。CompanyLogo三、企业如何留住员工？留人员工劳动关系职业生涯规划绩效与激励薪酬与福利招聘与配置培训与开发CompanyLogo（一）基于招聘的留人策略1、招聘准备工作—工作分析2、做好招聘实施工作1、招聘准备工作–工作分析如果招聘者不知道胜任某项工作所必须的资格条件，那么员工的招聘和选择就将漫无目的。如果缺少适时的工作说明和工作规范，就会在没有一个清楚的指导性文件的情况下去招聘、选择员工，其结果必将导致不必要的离职。2、做好招聘实施工作（1）和应聘者进行有效的沟通（2）对企业文化适应与认同的评估（3）对应聘者的岗位适应力评估(4)对应聘者的职业倾向评估CompanyLogo有效沟通企业文化岗位适应力职业倾向1、挑选人才：依据工作说明书和工作规范。2、客观地介绍公司相关情况及岗位情况。不认同企业文化的员工是难以积极地为企业创造价值，难以在企业中长期稳定下来。主要是看应聘者是否具备该岗位所需的关键能力。个体的潜力、社会实践的程度、工作经验。个性是人们对现实的态度和行为方式中比较稳定的心理特征的综合。（二）基于薪酬福利的留人策略目前企业HR六大模块之薪酬模块的背景目前企业在薪酬策略方面存在的问题企业如何巧妙地运用薪酬留人员工对于薪酬的不满意是员工流失的一个重要原因。薪酬对企业和员工来讲都意义重大，对员工而言，薪酬是其个人和家庭收入的重要来源。对于企业而言，薪酬支付是其责任。在现实中，由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以总是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值不匹配。1、目前企业HR六大模块之薪酬模块的背景2、目前企业在薪酬策略方面存在的问题哭闹的员工有糖吃（未必满意）埋头苦干的员工吃了亏（潜在爆发）核心骨干员工认为薪酬不公平（离职念头）救火式薪酬人工成本上升员工积极性不高核心员工的离职影响企业正常运营CompanyLogo3、企业如何巧妙地运用薪酬留人（1）制定薪酬制度要体现科学性（2）制定薪酬制度要关注特殊性CompanyLogo（1）制定薪酬制度要体现科学性a、清晰准确把握工资构成b、薪酬应具有公平性和竞争力c、合理设计福利项目d、实现薪酬与绩效挂钩e、薪酬支付要透明a、清晰把握工资的构成国家法律对工资的构成有明确的规定，用人单位要精确把握，以便在工资的操作管理中合理合法，规避各类风险，比如社会保险的缴纳、加班费的计算基数问题。依法、及时、足额的支付劳动者工资，尤其是要注意合理支付特殊情况下的工资，如：加班加点工资、病事假工资、年休假工资以及停工期间的工资等，避免引起不必要的争议，特别是用人单位不得随意拖欠和扣罚劳动者的劳动报酬。b、薪酬应具有公平性和竞争力公平，是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要因素之一，对于通过劳动获得报酬的员工而言，必须让他相信付出和报酬一定是相适应的。竞争，富有竞争力的薪酬能够使员工从进入企业的第一天起就懂得珍惜自己的工作岗位，较高的薪酬必然带来较高的满意度和忠诚度，与之俱来的还有较低的离职率。c、合理设计薪酬福利计划是法律规定企业必须按照既定标准为员工支付的各项福利，比如：基本养老保险、失业保险、生育保险、医疗保险和工伤保险等。员工的个人福利法定福利企业福利企业根据自身情况自主设置的福利项目，常见的有旅游、健康检查、带薪休假、脱产学习、提供公车交通、提供信房支持或者购房支持计划等。d、实现绩效与薪酬挂钩单纯的高薪难以起到最佳激励作用，只有薪酬与绩效紧密结合才能充分调动员工的积极性。（1）从薪酬结构上看，绩效工资的出现极大地丰富了薪酬的内涵和作用。过去那种单一的无激励的薪酬形式已接近绝迹，取而代之的是个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬系统。----薪酬+绩效（2）设计科学合理的绩效评价指标体系是绩效薪酬实施成功的重要保证。绩效薪酬要有具体的兑现日期并及时兑现，不能拖延，否则绩效薪酬对员工的即时刺激作用会大大减弱。-----及时兑现（3）另外绩效薪酬体系设计要覆盖所有员工，不能有的员工有绩效薪酬而有的没有。------覆盖所有员工（4）企业制定绩效工资体系时要吸纳员工参与，参与的过挥既是一个沟通和培训的过程，也是让员工和企业发现问题并树立实施信心的过程。------全员参与a、薪酬支付要透明薪酬是保密还是公开是现代企业处于两难境地的一个课题，这源于员工对薪酬公平性的高度敏感性。企业每位员工薪酬未公开员工通过各种渠道获取其他员工的薪酬信息员工获取其他员工不完整的薪酬信息企业员工对薪酬公平的扭曲判断员工的负面情绪因此，企业无论采用绝对的薪酬公开制度还是绝对的保密制度都是不可取的，企业必须在两者之间权衡，把握好保密和公开的“度”，因为尺度的把握直接影响到激励效果。（2）制定薪酬制度要关注特殊性a、关注核心人才b、激励关键行为c、权衡内外公平d、支付薪酬要巧妙a、关注核心人才核心人才包括以下三种：岗位价值高的员工、业绩好的员工、能力强的员工这三类人才对组织的贡献明显高于其他人员，企业要及时将薪酬政策向这些核心人才倾斜。薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留下核心员工，支撑组织战略实现的目的。b、激励关键行为不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。（1）处于初创期、成长的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标。（2）处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。外部公平c、权衡内外公平内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。内部公平CompanyLogod、支付薪酬要巧妙1234马斯洛的需求层次论认为，需求是人内在的、天生的和意识存在的，而且先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素等。员工只有在低层次的需要得到满足之后，才能考虑更高层次的需求。企业应该有针对性的了解员工的需求，适时的满足员工的合理需求。对收入较低的员工适宜经济性的薪酬；对高层次的员工应将经济性和非经济性薪酬结合起来。将经济性和非经济性薪酬有机结合，适当缩短常规奖励的时间间隔，保持激励性的及时性，也有助于增强激励效果。薪酬管理不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确的使用薪酬的激励作用。即使薪酬绝对金额相等，支付方式不同带来的激励作用和绩效有可能大相径庭。（三）基于员工职业生涯的留人机制这种留人机制也称“依靠事业留人”，和“依靠待遇留人”相对应。企业在进行人力资源规划时应该结合员工的实际为员工进行职业生涯规划，帮助员工创立自己的事业，尤其是对待核心骨干员工，以提高其忠诚度。例如：《中国合伙人》中孟晓俊作为新梦想的核心员工，成东青送给他一所美国以他的名字命名的实验室。留住人才是实施人力资源开发与管理的战略核心，所以，企业除了要加快改革发展步伐，全面提高经济效益、优化环境、增强对人才的吸引力外，还要把企业的发展与人才的事业发展结合起来，从而提高人才对企业的忠诚度。四、关于企业留人的若干思考1、管理者要会”做人”2、建立双重的职业晋升通道3、制定合理的流出机制4、培养女性领导者5、情感留人1、管理者要会“做人”目前能够冲击空调行业世界冠军的强势企业格力的战略是建设“百年企业”，并认为“做百年企业，其实就是做人，特别是企业的领导人”。被称为日本四大“经营之圣”之一的稻盛和夫是唯一在世的，也是年龄最小的。他做到了“动机至善，私心了无”，正是这种高度的“无私”，使他在完全陌生的领域很快获得了不可思议的巨大成功。企业的领导者做到了“无私”，才会有长远的发展眼光和发展战略，做起事来才不会浮躁和急功近利，那么他的员工也就不会急功近利，只顾眼前的利益。2、建立双重的职业晋升通道为了留住技术人才，有的企业将专业技术人员推到管理者的岗位上，但对于不想从事管理事物的人员或者根本就不擅长管理的人员来说这种做法并不有效。因此，企业不仅要建立把技术人员晋升到管理人员的晋升通道，而且要建立专门的技术人员的晋升渠道，根据对企业贡献的大小，设立不同的技术等级。不同级别上的人员的报酬原则上应不低于不同级别的管理层。3、制定合理的流出机制大禹治水是通过疏通河道获得成功的，而在人才使用和保留机制中也要进行流通。如果某些职位受到堵塞，如重要的职位长期被不合适的人占着，或者此人的知识、技能和对其他员工有着较强的正面影响，但长期停留于此岗位，那么会使得下面更多的、有潜力的，但资历较浅的员工看不到其发挥才能的空间和升迁希望而发生“溢出效应”，即从企业所不希望的渠道流出。因此，制订一个相对客观、公开、公平的流出机制，使得不适合某一岗位的人员能够按规则流出，一方面能够使企业更加效运转，另一方面会给其他更多人员以晋升的希望和方向，使他们为施展才华或获得晋升而在本企业努力工作。4、培养女性管理者美国哥伦比亚大学一项调查显示，虽然女性领导并不常见。但由女性担任要职的公司具有更好的经济效益。哥伦比亚大学的戴维·加迪斯教授和马里兰大学的克里斯蒂安·得热教授在1996年N2006年间对美国1500家大型企业进行了调查。他们具体分析企业的年收入、发展速度与女性居要职(包括首席执行官)的比例之间的关系。研究结果表明，女性居要职的比例越高，公司的经济效益就越好。诸多研究表明。“女性管理方式”的确比男性管理方式更加有效。女性倾向于以一种参与性的方式进行管理，而男性往往遵循典型的等级制度。总之，女性善于协调人际关系和倾听员工需求的特点，有助于进行企业管理。这正是近年来有越来越多的女性出现在各大企业高层的原因。因此，大力培养女性管理者不失为企业留人的一大法宝。5、情感留人情感管理是以情感为导向，通过情感的沟通，进而提高员工工作效率和效果，并促进组织目标实现的管理方式。成功的企业非常注重加强对企业员工的人文关怀，尊重员工，关心员工。情感留人通过以下几方面实现：(1)加强人际沟通，增强企业凝聚力。(2)积极营造和谐向上的组织氛围和环境，使员工工作心情舒畅。(3)尊重关爱员工，注重听取员工意见并积极采纳。从感情上赢得员工的心。五、关于企业在留人方面的理论热点目前的理论成果如下：《基于招聘的留人策略》张兰娣《Business》2013(2）《民营企业如何面对留人机制》张玉波《中国乡镇企业》2003（2）《浅议如何制定薪酬制度拴心留人》方源利《中小企业管理与科技》2009（27）《浅谈如何减低企业人才流失》孙凤萍《管理观察》2009（9)《现代企业如何吸引并留住人才》刘新立《城市建设理论研究》2012（2