市场竞争战略

第七章市场竞争战略2020/5/192善战者，求之于势。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。——孙子学习目标：掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象，竞争可选择的基本战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。第七章市场竞争战略第一节竞争者分析第二节确定竞争对象与战略原则第三节竞争性地位的分析与竞争战略2020/5/195前言：竞争者在哪？柯达(Kodak)胶片的竞争者是谁？？十年前，没错！这几年，大错特错！这几年，柯达胶片最大的竞争者是数码相机！2020/5/196前言：竞争者在哪？每间公司、每项产品、每个团队、每个人都有竞争对手。先不论如何竞争，光是想「对手」是谁，有时就够头疼了！谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反应模式是什么？第一节竞争者分析一、识别竞争者从产品替代识别从行业结构识别从业务范围识别(一)从产品替代性识别竞争者品牌竞争者（Brandcompetition），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。行业竞争者（Industrycompetition），指行业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者（Formcompetition），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称一般竞争者通常竞争者（Genericcompetition），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称欲望竞争者、广义竞争者从产品替代性识别竞争者实例社交活动、体育运动、吃些东西．．．．．．——通常竞争因素。吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子——产品形式竟争因素。吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖——行业竞争因素。吃巧克力：牌子——品牌竞争因素。从产品替代性识别竞争者小思考A公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？1）A公司向市场提供摩托车的档次、价格与B公司相同；2）A公司生产的摩托车约为1.5万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；3）A公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；4）A公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。(二)从行业结构识别竞争者行业的发展阶段：新兴、成熟、衰退决定行业结构的主要因素1.供应商数量、产品差异程度2.进入障碍与退出障碍3.成本结构4.纵向一体化程度5.全球化经营程度在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度:指同一行业或同类产品生产经营者的数目，直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。产品差异：指不同企业生产同类产品的差异程度，这种差异使产品各具特色而互相区别。进入难度：指企业试图进入某行业时所遇困难的程度。同行业竞争中最重要的因素（1）完全垄断——指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。（2）寡头垄断——指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为：A．完全寡头垄断——也称为无差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。1、供应商数量及产品差异程度B．不完全寡头垄断——又称差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，而是产品特色。（3）完全竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。（4）垄断竞争——指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。2020/5/1919案例1行业竞争结构的变化行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价格等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头垄断。随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质量、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而自动调节与脸部的接触度，就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距,并通过大量广告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别寡头垄断或完全垄断。进入与流动障碍缺乏足够的资本未实现规模经济无专利和许可证无场地原料供应不充分难以找到愿意合作的分销商产品的市场信誉不易建立等进入某细分市场政策变化业内公司：设置障碍2、进入与退出障碍退出与收缩障碍如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍。对顾客、债权人或雇员法律和道义上的义务政府限制专业化或设备陈旧导致资产利用价值低未发现更有利的市场机会高度的纵向一体化感情障碍业内公司：帮助退出3、成本结构各个行业的主要成本不同业内公司：关注竞争对手主要成本变化；关注替代产品出现的可能4、纵向一体化纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。业内公司：关注竞争对手；决定是否采取。5、全球经营全球经营的益处：扩大市场规模效应整合全球低成本资源利用先进技术和人力资源业内公司：退出或迎击1、产品导向与竞争者识别产品导向——经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。适用：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。（三）从业务范围识别竞争者市场渗透；目标市场开发2、技术导向与竞争者识别技术导向——指经营用现有设备或技术生产出来的产品。适用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产品仍然有良好前景。竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业（三）从业务范围识别竞争者产品改革需要导向——为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。适用：商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。竞争对手：满足相同顾客需要的企业。3、需要导向与竞争者识别满足同一需求的新行业开发4、顾客导向与竞争者识别顾客导向——指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其它类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点：要求企业有丰厚的资金和运用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。适用：企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无关的其它产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。开发顾客2020/5/19295、多元导向与竞争者识别多元导向——指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害原成名产品的声誉适用：企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。新行业商机二、分析竞争者的战略和目标战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。企业通常需要对竞争者所属的（组合）战略群体作出判断。注意以下问题：1、同一战略群体内的竞争最为激烈。2、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。3、不同战略群体的进入与流动障碍不同。（一）判定竞争者的战略（一）判定竞争者的战略实例福特是早期的赢家，因为它实现低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车省油。接着，日本人的战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。（二）分析竞争者的目标识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合，但侧重点有所不同。竞争者的目标可以有总目标与分目标、近期目标与远期目标等。要求企业采用动态的、具体分析的方法来判断竞争者的目标。在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度的利润；追求短期利润目标；追求长期利润目标在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业形象、获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先、服务领先等。当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反应。确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地位、专业化程度等。2020/5/1934(一）评估竞争者的优势与劣势企业在目标市场的竞争地位分为六种：1、主宰型2、强壮型3、优势型4、防守型5、虚弱型6、难以生存型三、评估竞争者的实力收集信息分析评价定点超越评估竞争者的步骤第一步，搜集信息竞争者业务上最近的关键数据：销售量、市场占有率、销售增长率心理份额及情感份额毛利、投资收益率、现金流量新投资、新设备能力、生产能力的利用调查途径：二手资料（行业报告、公