管理信息系统案例分析报告

课程：管理信息系统案例分析目录一、ANC案例分析1、ERP线分析2、人员线分析3、从组织方面分析ERP失败的原因4、中小企业在实施ERP会遇到的问题5、中小企业实施ERP的注意要点6、ERP继续实施的方法步骤二、PMW矿井网络计划决策系统案例分析1、案例简介2、PMW矿实施网络计划决策系统的情况实施前实施过程实施后3、案例问题解决4、人员、组织、技术结构图三、案例分析总结四、课程总结与建议1、课程总结2、课程建议一、ANC公司案例分析1、ERP线：实施前：1.公司对ERP的需求：原材料价格上涨，公司成本不断上升；不断有新的竞争者加入，使得行业整体竞争激烈，使得公司利润下降；公司原有的粗放式管理使得公司一支以来竞争力不足。总之公司面临内部和外部的问题。2.市场现状要求公司改革：严抓产品质量，提升产品竞争力；全面降低成本，在保质保量的前提下有效地降低成本；加强信息沟通，加强对市场的反应的灵敏度；合理利用企业生产资源。3.ERP观念未能深入人心：实施ERP项目主要是郭总一人下的决定，并没能说服其他部门领导共同为ERP系统的建设而努力,这种领导层不能同心协力建设ERP项目，为将来的项目失败埋下了伏笔。实施过程：1.权利中空：郭总指定好ERP项目公司后，就将管理ERP项目实施的核心指挥权交给网管小胡，而小胡没有对公司的控制权，在调度人员方面的无力，ERP系统的实施寸步难行。2.员工对ERP系统不理解：小胡没有调度人员的权利，相关部门领导不默契配合，对下属员工培训不到位，导致全体员工不理解什么是ERP系统，甚至敌视和拒绝ERP系统，这是项目失败的主要原因。3.与旧系统模块不兼容：由于近年来产品与物料编码的不断更新，给ERP系统与公司原本的物料模块和财务模块软件不兼容，导致ERP系统运行不稳定。4.没有对公司原本生产流程进行重组：没有对公司原本生产流程进行重组，使得公司的生产流程落后于先进的ERP系统，系统与流程的不兼容对公司管理产生巨大的混乱，各个部门都反映ERP系统没能带来好处，只带来了麻烦。这是项目实施失败这直接原因。5.公司员工考核制度没有改进：公司员工考核制度没有随ERP系统的实施而进行改进，各部门只看重本部门的考核制度，将ERP系统视为累赘而放在一边，ERP系统成为空壳。实施后：1.公司管理混乱：ERP实施后，物控部、生产部、财务部、市场部都有反应生产管理混乱，交货期不明确，工作职责划分不清。2.员工出现抵制情绪：ERP系统的不成功实施让生产管理一片混乱，员工出现抵触情绪，不少核心员工出现跳槽想法。3.公司陷入内忧外患：公司外部市场开拓压力巨大，ERP系统频繁出错，使公司面临内外部压力。2、人员线：实施前：1.郭总决心实施ERP，各部门领导未有积极响应。2.项目管理指挥权交给网管小胡，郭总没有对ERP项目实施给予足够的重视。实施过程：1.郭总远离项目实施管理，小胡指挥项目实施但没有调度人员权利，员工对ERP实施不积极。2.各部门经理消极对待ERP项目，是ERP为累赘。3、从组织方面分析ERP实施失败的原因：：ERP项目小组结构：总经理：郭总（兼顾公司其他业务，工作繁忙）副经理：王总张经理成员：网管小胡、雷工特殊成员：小胡（入厂五年，生产工人→仓储专员→市场部→网管）实际上的项目负责人我觉得这种组织结构非常不合理，虽然郭总是ERP的提出者，但他实质上已身兼数职，其中包括市场拓展等，工作繁忙，根本无暇顾及ERP的建设，因此他不适合做ERP的项目经理，ERP的建设需要高度重视，应该做到专职专员；再者，王副总与张经理在内心里是不赞成实施ERP的，他们对项目的责任感及信任度明显不足；最后，虽然郭总让小胡全权负责此事，但是却并没有给他实质性的权利，这样使得他无法灵活调度各项工作心有余而力不足。在公司实施这样一个大型的项目，公司员工完全不了解的情况下，领导人的积极性与支持力度是至关重要的，它给员工带来一定的暗示性，项目小组成员是起带头作用的，但是我们纵观这个项目小组的任命情况，不难发现其中存在非常大的漏洞；试问在领导也不积极的情况下，员工又怎会热烈响应，这也直接导致后来在ERP的实施过程中员工的一系列表现与出现的各种问题了。所以从组织的角度来看，ERP的失败也是有因可寻的。那么ERP在ANC公司的失败是不是意味着中小民营企业不能实施ERP呢？显然不是，首先我们可以肯定的说，ERP本身是没有错误的，错的只是实施的过程，分析民营企业的特点——权利不集中、员工流动性大、平均文化程度低，以至于他们在实施ERP时会遇到一些突出的问题：4、中小民企业在实施ERP系统中遇到哪些突出的问题1、中小企业有其自身的特征和对ERP独特的需求特点，其在实施周期以及实施方法论上也有不同的要求，但绝不是对大型、特大型企业ERP应用的简单复制。现在一些公司未能结合自身情况，简单的复制导致失败。2、从中国企业引入ERP的应用来看，尽管存在一些典型的企业获得了成功，但大多数都失败了。因此大部分人对此有排斥心理，不想实施ERP。5、中小企业实施ERP的注意要点公司的员工技术水平普遍偏低，而系统要求比较高，因此公司掌握不了ERP的精髓，导致某种程度的修改甚至放弃，，在这类似的企业中实施ERP应该做到以下几点：1、加大宣传培训力度，做到员工召之即来，来之能战，战之必胜；2、和开发商长期合作，及时对系统做出合适及时的修改，适应企业发展；3、深化企业组织改革，加强组织间的粘合度，提高项目管理力度，适应系统的实施4、领导团体得齐心协力，一起相信并且支持ERP的建设与实施，在这个过程中起到带头的作用，充分带动员工的积极性。5加强员工的培训，帮助他们充实自我，争取每个人都能掌握基本的操作技巧，扩大ERP的影响力，而不仅仅是得过且过，把它当做职务之外的事。6、企业要制定一定的规章制度与激励措施来保留人才，在ERP实施过程中减少人才的流失。6、ERP的继续实施方法目前，ERP的实施已经一团糟，员工积极性空前低落，面对这样的状况，郭总下一步该怎么做才能起死回生，挽救ERP呢？经过我们小组的讨论，认为郭总应该按一下步骤来继续推行ERP：1、亲自积极地与开发商联系，与他们争取继续合作，毕竟临时跟换商家是一件不好的事，而且该开发商对公司的整个实施情况比较了解，对系统也比较熟悉。2、亲自出面采取奖金激励等措施安抚员工情绪，并用一些手段告知员工ERP的实施对公司的重要性与必要性，调动他们的积极性。3、正式任命小胡为ERP项目小组经理，全权负责ERP系统的实施，做到权利下放，以便小胡大展拳脚。4、与王副总等人沟通，让他们了解公司现状以及ERP的实施对公司的重要性，同时解释ERP系统的优势，争取达成一致意见。5、对员工分批进行培训，可按部门进行，也可以经理级别的优先的分级进行，为增加员工的积极性，培训后表现佳者可以获得一定的奖励。6、对ERP的操作人员进行专门培训或拉拢这方面的人才，并采取一定的措施保留人才，减少这类人才的流失。7、部门间多多联谊沟通，增进部门间的沟通交流，并培养他们的竞争与合作意识，达到双赢。二、PMW矿网络计划决策系统案例分析1、案例简介PMW矿建于1956年，1958年底投产，由于PMW矿所产煤为气肥煤，而瓦斯含量高，所以煤尘爆炸指数高，长期严重亏损。2002年底以王矿长为首的新一届领导来到PMW矿，开始了实施新的“四驱驱动”经营战略和“四位一体”经营管理体系，PMW盈利逐渐上升，被评为省级“五优”矿井。为了适应行使其发展的要求，PMW矿于2006年进行了技术改造，为了满足国民经济发展的需要，需新建、扩建大批矿井，从而举办了集团公司网络计划工作会议，会议主要讨论网络计划技术的使用，虽然网络计划技术有利于项目主管对偏离计划轨道的行为及时进行整改，也有利于各部门围绕一个明确的目标紧密配合，客服主观随意性、忙乱、窝工等现象，但是由于技术力量和网络计划技术的掌握程度有限，要在短期绘制出一个规范的网络计划图比较困难，PMW矿面临许多挑战。后来，由于校企的合作，有了计算机技术和网络计划技术的引进，项目方向日渐明确，网络计划图绘制完成，在研发小组成员卓越成效的努力下，不到半年就完成了整个系统的开发工作。2、PMW矿实施网络计划决策系统的情况实施前：1.企业对先进管理技术的需求：新的经营战略要求煤矿安全高效的生产，对生产经营进行过程控制，保证生产计划顺利实施，同时提高资源利用率，减少浪费。2.复杂苛刻的开采条件：PMW矿所产煤为气肥煤，煤质较好但瓦斯含量高，挥发性高，煤尘爆炸指数也很高。实施过程：1.企业面临问题：缺乏相关技术人才支持，不熟悉计算机的应用，无法绘制出高质量的网络计划图。2.矿井工序复杂：，主要表现在设备安装工程上。3.网络计划图复杂性：绘制网络计划图需要较高的计算机使用技术，还要对矿井工程工序有足够的了解，以及对工序之间的逻辑关系要有比较好的了解。4.校企合作联合开发：矿井工程人员对矿井工程工序比较了解，高校人员对计算机技术更为在行，加上校企人员在前期有合作交流基础，对信息系统的开发比较顺利。实施后：1.企业可以对工程进度进行有效监控，向关键路线要工期，向非关键路线要资源。3、案例问题解决1、是否有必要运用网络计划技术？有必要。矿井建设是一种投资大、周期长、风险因素大、作业条件特殊的建设项目，而公司现在运用的甘特图法1.没有详细说明不同工序之间的相互制约关系2.没有标明生产成本对工期或工期对生产成本的影响，即无法了解最低费用的工期，无法执行计划时对费用支出进行有效的监督和控制。没有必要。PMW矿可以通过不断地学习与开发来提高自身的技术力量，积累经验以便以后可以更好的运用网络计划技术，像PMW矿与高校联合是个不错的方法。因为在PMW矿现有的技术力量和企业环境下会遇到很多问题和挑战，最主要表现在无法绘制出合格的网络计划图，而网络计划技术无法实施，所以网络计划技术如同虚设，在实际运用中无法发挥作用。2、网络图频繁变更的原因1、矿井工程的工序繁多2、工序之间逻辑关系非常复杂3、PMW矿在应用网络计划技术时面临的问题及挑战组织上缺乏对网络计划技术的全面认识和重视；人员上企业缺乏精通计算机技术的人才，特别是计算机绘图和网络技术人员的匮乏；技术上企业的管理系统比较落后，没有高效的信息系统来满足和应对当前企业所面临的问题。因为网络计划技术本身是一个比较新的技术，也是基于计算机的技术，所以该矿企的人员缺乏对该技术的全面认识，特别是领导层大多对计算机技术没有深入的了解，不知道网络计划技术队企业运作带来的收益，缺乏对技术的重视，同时就导致了企业缺少精通网络计划技术的专业人员。4、为什么PMW矿采用校企合作的开发模式？因为PMW矿缺乏相应的专业人员，而高校正是专业人员的聚集地。选择校企合作的开发模式，不仅能最大限度的节约时间和成本，而且能将网络计划技术应用的更好。还可以选择使用当下商业中正在使用的相关软件还有可供选择的方案——企企合作。其实从长远的发展来看，该矿还是应该采取企企合作。目前的校企合作只是权宜之计，学校老师的本职工作还是教书育人，不可能一直留在那里指导他们，而且一般学校老师虽然有过硬的理论基础，但是他们的实践能力还是比不上企业方，可能他们在考虑成本问题时没有结合市场因素；再者，企业与企业之间是追求利益的共同体，他们之间沟通更加顺畅，而且有共同的目标，由于是业务范围内的事，更加可以全心全意的去实施网络计划技术，这样对PMW矿的长远发展来说，更加有利。5、研发小组实现企业的目标双代号网络图自动绘制能省时省力并且高质量的解决企业的工作流程问题，领导层能清晰地了解工程进度，并能方便地找出问题出在哪个工序，从而进行相对应的改进。有利于整个工程的运作和监督。但是该解决方案的功能还过于简单，仅仅针对当下的问题而设计，没有考虑到将来可能出现的问题。成本风险预估、软件维护，技术风险，员工培训等方面有待进一步改进和提高。6、王矿长下一步推进网络计划应用与实施的方法：○1加大管理层的培训提高他们使用网络图的能力。○2招收有经验的管理人员、开发人员来协助集团发展○3在目前校企合作的基础上，培养自己的网络计划