培训案例---五月花

培训案例——五月花公司的培训五月花制造公司是美国印地安那一家生产橱具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，这个行业竞争性很强，五月花公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在过去的几个月里，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的调查发现次品率为12%，而行业平均水平为6%。总裁提米和副总经理博比在一起讨论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。博比使提米相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以被接受的水平上，然后接受提米的授权负责设计和实施操作这个项目。提米担心培训课程可能会引起生产进度问题，博比强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解成为4个单元，每个单元2个小时来进行，每周实施一个单元。然后，博比向所有一线主管发出一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工在生产质量方面存在问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份讲授课程的提纲。在培训设计方案的最后，博比为培训醒目设定了下述目标：将次品率在6个月内降低到标准水平6%。培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影。在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材后面的案例。由于缺少场所，培训被安排到公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也正是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时候。本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有30名左右出席。在培训检查过程中，很多主管人员向博比强调生产的重要性。有些学员对博比抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间里去了。博比认为评价这次培训最好的办法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到。结果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。培训结束6个月后，次品率水平同以前一样，博比对培训非常失望，感到压力很大，他很不愿意与提米一起检查培训评估的结果。相关培训理论综述韩国著名企业家郑周永说你：“一个人，一个团体或一个企业，它克服内外困难的力量来自哪里？来自它自身，也就是说来自它的精神力量，来自它的信念。没有这种精神力量和信念，就会被社会淘汰，这是资本主义社会最朴素的法则。”某著名管理学家说：“人员培训不是成本而是资本。”Kirkpatrick的培训目标层次，成效评估方法采用以下方法：（a）如果培训的目的在于了解参训者的反应，可以利用观察法、面谈或意见调查等方式，从而了解参训者对培训内容、主题、教材、环境等的满意程度。（b）如为了解参训者的学习效果，可以利用笔试或者心得体会，了解其知识增加程度。（c）如为了解参训者行为的改变，可以对其行为观察及访谈其主管或同事。（d）对工作实绩的测定，这种方法较为困难，它可能受到外来因素的影响。泰勒指出，健全的人事管理的基本原则是使工人的能力同工作相适应，企业管理的责任在于为雇员找到最合适的工作，培训他们成为第一流的员工，激励他们尽最大的力量来工作。对于如何使工人成为第一流工人，泰勒不同意传统的由工人挑选工作，并根据各自的可能进行自我培训的方法，而是提出企业要主动承担这一责任，科学选择并不断地培训工人。泰勒指出：“管理的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。这样，使工人在雇佣他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。这种科学地选择与培训工人并不是一次性的行动，而是每年要进行的，是管理人员要不断加以探讨的课题。”泰勒还指出：甚至在已知的最原始的工种上，也有一种科学。如果仔细挑选了最适宜于干这类活计的工人，而又发现了干活的科学规律，仔细选出来的工人已培训得能按照这种科学去干活，那么所得的结果必然会比那些在“积极性加刺激性”的计划下工作的结果丰硕得多。资本培训理论的代表美国经济学家舒尔茨认为，在现代社会，人的素质（知识、经验、技能和健康等）的提高，对社会经济增长所起的作用，比资本和劳动（指非技术性劳动）的增加所起的作用要大得多，而人的知识才能基本上是投资（特别是教育投资）的产物。依据此理论，不应当把人力资本的再生产仅仅视为企业的一种消费，而应视同为一种投资，这种人力资本投资的经济效益远大于物质投资的经济效益，而且人力资本投资不再是边际收益递减的，而是边际收益递增的，人力资本的积累是社会经济增长的源泉。加里·S·贝克尔认为，工人在生产过程中学习新技术，能增加工人身上人力资本的存量，如果再加上培训，就会使人力资本存量继续增加更多。他还指出，现代经济增长中，人力资本是决定因素，其作用越来越显著。由于有了人力资本的各种创新，才有了生产效率的提高。上述资本培训理论的共同点就是:通过人员培训可以大大提高用人成本的使用效益，企业培训理念由“培训是一种费用”向“培训是最大的投资”转变。企业对培训的重视根本上也源于对此理论的认同——培训能够为企业带来资本收益。美国的伦纳德R赛利斯(LeonardSayles)和乔治·斯特劳斯(GeorgeStrauss)在他们合著的《人力资源管理》一书中也论及了持续培训问题，认为:新问题、新工序、新设备、新知识、新工作都在不断地创造着培训员工的需要，因此管理者应把培训当作是一个不间断的、连续的过程，而不是一种短期行为。在培训效果评估方面，培训评估的模型主要有Kirkpatrick四层次模型、Kaufman的五层次评估、CIRO方法、CIPP模型、Phillips的五层次ROI框架模型。20世纪30年代，美国人本主义心理学家罗杰斯(C·R·Rogers)提出了集体培训理论，该理论认为:培训是非结构性的，没有固定的教学模式，没有固定的学习目标，学员在自由气氛中学习，他们发言不是来自培训师的讲授和书本，而是来源于他们自己的工作经验、感觉以及情感的判断。鼓励思考，强调学员独自创造性思考，通过群体学习，使学员的态度、价值和行为得以改变；不是期待培训师的指引、评价和确认，而是主动思考提高，形成创造性思维。美国教育心理学家桑代克提出“尝试——错误理论”，该理论认为：人类的学习都是通过“尝试——错误”方式形成各种各样环境与反应的联系；通过尝试——错误形成的环境和反应联系，须经过反复练习才能加强，不进行练习就会削弱；通过尝试——错误形成的环境和反应的联结，受到奖励就会得到加强，受到惩罚则会减弱。问题诊断：1：问题的表现形式及成因：（1）公司管理人员以及员工对培训认识不足，重视程度不够，没有形成培训的良好企业文化。公司管理人员没有开始就员工进行培训，只注重降低生产成本，控制生产进度，而当产品出问题失去顾客才想起可能是因为员工缺乏质量控制培训导致的，这种滞后性显示管理者没有意识培训对公司发展的重要作用；并且在培训中，本来大约有50个员工参加每个单元的培训课程，但平均出席者只有30个左右，这表明一些员工对培训重要性认识不够，有待于加强。（2）管理层对培训需求没有进行有效具体的分析。在对培训需求进行调查时，博比只是向所有一线主管发出一个通知，要求他们检查工作记录，确定哪些员工在生产质量方面存在问题，并安排他们参加培训项目，并没有就各个主管检查的结果进行有效的分析。（3）培训计划的制定以及实施过于仓促。培训计划的出台只是在公司失去顾客，博比和提米两个高层彼此交换意见后，就制定并给予实施，并没有更加详细深入的研究。（4）培训的地点及其时间没有安排好，缺少场所。博比把培训地点安排到公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也正是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时候，缺乏安静宽敞的培训场所。（5）培训时间短促、不充裕。博比把培训时间定为八个工时，四个单元，每个单元才两个小时，每周实施一个单元。这对于培训这项重要工作而言却是一个挑战，培训时间紧促将成为影响培训效果的一个重要因素。（6）培训目标确定不太合理，有点偏高。公司产品次品率为百分之十二，远高于行业水平的百分之六，差距之大不可能仅凭八个工时的培训就能赶上的。博比却把这次培训的目标定为：将次品率在六个月内降低到标准水平。这对员工来说是个挑战。（7）培训方式欠缺多样性和具体化。博比的培训计划包括讲课、讨论、案例研讨和一部分电影，相对来说这培训方式欠缺多样性；在准备课程时，教员把他讲义中的很多内容印发给每个学员，并不是对需要培训方面做系统的说明和讲解，不够具体。（8）培训内容单一，缺乏多样性、趣味性。培训只是针对操作员工质量控制方面，而没有将一些和质量控制相关的课程进行培训，培训只看见森林，没有观察树木。（9）员工在培训中没有抓住重点。在培训过程中，学员花费了相当多的时间来讨论教材后面的案例，并没有花时间讨论和分析公司出现的问题，也没有深刻理解所培训的课程及其相关理论。（10）公司规模较小，资金不足。一个好的培训是需要巨大投入的，而五月花公司本身规模较小，资金可能运转有问题，没有更多的预算投入员工培训方面，导致培训只是成为一种形式。（11）在培训过程中，沟通出现了问题，没有得到很好的解决。在培训检查过程中，很多主管人员向博比强调生产的重要性，而不怎么关注培训。有些学员甚至对博比抱怨说，那些真正需要在这里参加培训的人已经回到车间里去了。而博比却没有采取措施跟主管人员以及员工进行有效地沟通，员工的心里抱怨没有得到很好的解决，影响了培训效果。（12）培训过程缺乏有效的监督管理体系。在员工培训过程中，对于员工不参加培训、培训进行的如何都没有去很好的管理和监督，一些员工就会认为无所谓。（13）培训效果缺乏有效的检验评估系统。博比只是认为评价这次培训最好的办法是看在培训项目结束后培训的目标是否能够达到，而没有制定相应的培训成果评估系统对培训进行检验和追踪调查。五月花公司员工培训设计方案针对公司管理人员以及员工对培训认识不足，重视程度不够，没有形成培训的良好企业文化问题，可以进行如下的培训设计：正如韩国著名企业家郑周永说你：“一个人，一个团体或一个企业，它克服内外困难的力量来自哪里？来自它自身，也就是说来自它的精神力量，来自它的信念。没有这种精神力量和信念，就会被社会淘汰，这是资本主义社会最朴素的法则。”所以在企业构造一个培训氛围，形成培训的企业文化是很有必要的。本案例中，改变他们的观念和态度十分重要。对于管理人员重视程度不足方面，首先要让他们知道“人员培训不是成本而是资本”这个道理。大多数管理人员认为培训只是浪费资金没有回报，在这方面可以寻找一些国内外培训成功且企业效益增长的真实案例或者视频，也可以请一些国内外著名的培训管理大师以及培训成功企业的高管来本公司进行讲解，让管理者和员工认识到培训的重要性。在案例中，首先应该对新进操作员工进行入职培训，如果是老员工就对其出现问题的地方进行培训，让他们了解到自身的不足、培训对工作及其自身职业发展的重要作用；也可以将培训与薪酬和晋升挂钩，激发员工进行培训的热情；同时可以就员工关心的工作某方面的兴趣、技能进行培训，提高员工对培训的兴趣。通过以上措施逐步建立起良好的企业培训文化。由于公司规模较小，承受能力不强，可以先进行一些简单的培训，让他们在意识上有个了解，在观念上有个重视。当企业慢慢发展壮大后，可以进行各种系统的培训理念灌输。针对管理层对培训需求没有进行有效具体的分析方面的方案设计对操作工进行培训需求的调查，可以采用调查问卷法，即向操作工发放调查问卷，问卷内容主要是询问操作工具体质量控制哪方面出现了问题以及他们自己需要哪些培训，如“你觉得自己在质量控制方面有哪些不足？”、“你觉得质量控制需要具备哪些技能和知识？”等等；也可以采用访谈法，即管理者可以和一些有经验的操作工进行交流，询问关于质量控制培训方面应注意的问题、从哪几个方面培训比较重要等，或者直接询问操作工，向他们了解在质量控制方面出现过哪些问题、有哪些技能知识需要掌握、自己在哪方面比较欠缺等等。通过以上方法了解关于培训需求方面的问题，从而制定相关的培训计划。如果公司管理者有时间，则可以采取访谈法，这样得到的信息会更准确更详细一