第五章 连锁配送企业发展战略

第五章连锁配送企业发展战略第一节连锁配送企业发展战略模式第二节连锁配送企业发展战略定位第三节连锁配送企业资源整合第四节连锁配送企业的知识管理与机制创新本章重点:连锁配送企业发展的战略定位连锁配送企业战略调整的概念、途径连锁配送企业资源整合的概念连锁配送企业资源整合的实现途径第一节连锁配送企业发展战略模式一、企业战略的概念与分类（一）企业战略的概念企业战略是指能使企业在所处市场竞争中获胜的一整套目标、计划以及方针政策。企业战略的特征：指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性。（二）企业战略的分类1、市场先占者战略（firsttomarket）2、快速跟进者战略（fastfollower）3、成本最小化或最后占领市场战略（costminimizer）4、市场细分战略（specialist）二、连锁配送企业发展战略的构成要素产品与市场范围——经营范围企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部坏境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。增长向量——资源配置企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。竞争优势企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。协同作用企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。三、连锁配送企业发展战略模式集中经营战略多元化经营战略企业协同战略信息化战略现代物流人才战略企业战略模式拓展型战略◆市场渗透战略：成本领先战略、差异化战略、集中化战略◆多元化经营战略：同心多元化、水平多元化、综合多元化◆联合经营战略：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略稳健型战略：无增长战略、微增长战略收缩型战略：转移战略、撤退战略、清算战略拓展型战略一、市场渗透战略市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略，该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展，其战略核心体现在两个方面：利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。市场渗透战略是比较典型的竞争战略，主要包括：成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。1、成本领先战略是通过加强成本控制，使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略；2、差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色（从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面）的战略；3、集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势（服务专业市场或立足某一区域市场等）的战略。二、多元化经营战略多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略，又可称“多行业经营”，主要包括三种形式：同心多元化、水平多元化、综合多元化。多元化经营战略适合大中型企业选择，该战略能充分利用企业的经营资源，提高闲置资产的利用率，通过扩大经营范围，缓解竞争压力，降低经营成本，分散经营风险，增强综合竞争优势，加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。1、同心多元化是利用原有技术及优势资源，面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营；2、水平多元化是针对现有市场和顾客，采用新技术增加新业务实现的多元化经营；3、综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。三、联合经营战略联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略，是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配，增加经营资本规模，实现优势互补，增强集合竞争力，加快拓展速度，促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家，联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团，各集团的共同特点是：由控股公司（母公司）以资本为纽带建立对子公司的控制关系，集团成员之间采用环行持股（相互持股）和单向持股两种持股方式，且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国，联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式，通过横向联合组建成立企业联盟体，其联合经营战略主要可以分为：一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。1、一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体，主要包括垂直一体化（生产企业同供应商、销售商串联）、前向一体化（生产企业同销售商联合）、后向一体化（生产商同原料供应商联合）、横向一体化（同行业企业之间的联合）。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合，可实现资源共享，降低综合成本。其缺点是管理幅度加大，不利于资源调配与利益关系的协调。2、企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为：集团核心企业（具母公司性质的集团公司）、紧密层（由集团公司控股的子公司组成）、半紧密层（由集团公司参股企业组成）、松散层（由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成）。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带，而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团，集团公司与企业集团的区别在于：集团公司是法人，企业集团是法人联合体，不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合，企业集团各成分属多层次联合。3、企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移，实现资产、公共关系、经营活动的统一，共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略，能优化资源结构，实现优势互补，扩大经营规模，但同时也容易吸纳不良资产，增加合并风险。4、企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是：被兼并企业放弃法人资格并转让产权，但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权，并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源，扩大生产规模，快速提高企业产量，但也容易分散企业资源，导致管理失控。稳健型战略稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态，主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择，可分为：无增长战略（维持产量、品牌、形象、地位等水平不变）、微增长战略（竞争水平在原基础上略有增长）两种战略形式。该战略强调保存实力，能有效控制经营风险，但发展速度缓慢，竞争力量弱小。收缩型战略收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态，主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为：转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。1、转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署，转移市场区域（主要是从大市场转移到小市场）或行业领域（从高技术含量向低技术含量的领域转移）的战略；2、撤退战略是通过削减支出、降低产量，退出或放弃部分地域或市场渠道的战略；3、清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源，优化产业结构，保存有生力量，能减少企业亏损，延续企业生命，并能通过集中资源优势，加强内部改制，以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源，影响企业声誉，导致士气低落，造成人才流失，威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。四、不同类型连锁配送企业的发展战略模式综合型连锁配送企业的发展战略——行业寡头功能型连锁配送企业的发展战略——集成物流服务供应商区域型连锁配送企业的发展战略——增值物流网络型连锁配送企业的发展战略——范围经济第二节连锁配送企业发展战略定位一、连锁配送企业发展战略定位经营层面定位——企业根据自身的优势和特点，对企业提供的服务产品进行定位。◆管理层面定位◆规划层面定位◆运作层面定位核心竞争力定位——企业将自己与竞争对手区分开来的一整套知识与技能。◆物流运作能力定位◆物流管理能力定位◆物流系统规划能力定位业务主导区域定位——连锁配送企业对自身核心业务的目标覆盖范围进行地理性划定，并在该范围内投入有限的物流资源，完成对顾客的物流服务过程。◆物流资源◆管理与运作水平◆客户需求◆运营成本业务主导行业定位——选定一个或几个特定行业作为自己的主营业务。客户关系定位——企业从客户的重要程度和合作的深入程度出发，明确双方的合作伙伴关系。服务水平定位——根据不同的客户，确定适当的服务水平。核心客户定位——企业根据自己的客户分类标准，来确定自己的核心客户。二、连锁配送企业的战略调整（一）战略调整的概念企业根据市场竞争环境的变化，不断改变企业的资源配置方式和调整企业运行机制的过程。◆目标问题——目标或前进方向◆起点问题——现状评价◆手段问题——竞争策略选择（二）连锁配送企业战略调整的服从性连锁配送企业的战略调整必须服务于客户企业的物流战略调整。（三）企业物流战略调整的途径分析内部跨部门边界的物流功能整合将物流资源和职能做企业化分离成立合资的物流经营公司将物流管理或运作外包给第三方物流企业建立协作物流联盟（四）连锁配送企业的战略调整措施增强专业化服务知识、扩大服务能力、与客户或其他物流企业共建物流服务网络、提供物流信息分享手段和建立物流信息分享机制、与客户企业建立长期合作的战略伙伴关系等。第三节连锁配送企业资源整合一、连锁配送企业资源整合（一）资源整合的概念物流资源整合是将原本相互联系却被分割开来进行管理的各种物流活动，重新整合为一个整体。资源整合既是企业战略调整的手段，也是企业经营管理的日常工作在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式在战术选择层面上，资源整合是优化配置的决策（二）连锁配送企业资源整合的必要性整合物流资源是物流本身的要求所决定的整合物流资源是高效率利用和配置物流资源的需要（三）连锁配送企业实现资源整合的途径树立正确的物流理念集成物流要素优化物流结构实现物流作业一体化（四）连锁配送企业资源整合的重点1、客户资源整合连锁配送企业提供的产品是服务客户是连锁配送企业的重要资产老客户是连锁配送企业客户资源整合的重点全方位服务是客户资源整合的最佳途径2、能力资源整合能力资源整合需全面服务创新是能力资源整合的有效途径3、信息资源整合建立信息共享机制决策机制的变革物流服务知识管理信息系统的支持二、连锁配送企业建立动态联盟的构想（一）动态联盟的概念动态联盟是为了快速响应某一市场机制，通过信息高速公路，将产品设计的不同企业临时组成一个没有围墙、超越空间约束、靠计算机网络联系，统一指挥的合作经济实体。动态联盟是一个实际上不存在的企业，只是为了实现某一目标，加强供应与销售的联系而形成的。（二）动态联盟的特点目标性、动态性、核心性、约束性（三）动态联盟的优点动态联盟属于强强组合，它注重各合作企业的核心竞争力，同时各合作企业的收益也会成倍增长。动态联盟可以降低各合作企业在人力资源、厂房、设备等方面的投资，可以降低单位产品成本和对新产品的投资。动态联盟是由各伙伴企业的核心竞争力融合而成，因而可以生产出最佳的产品或服务。动态联盟具有制造与设计的灵活性，它能对瞬息万变的生产环境产生迅速的反应，可以在短时间内生产出新的产品。可轻易的改变合作企业，动态联盟具有操作上的灵活性。（四）我国连锁配送企业构建动态联盟需要解决的问题连锁配送企业专业化物流服务市场化物流服务一体化企业间联系信息化（五）动态联盟的发展前景第四节连锁配送企业的知识管理与机制创新一、连锁配送企业的知识管理（一）连锁配送企业知识管理的概念帮助员工对拥有的知识进行反思，促进员工运用知识进行交流，并发展相应的管理技术及改善企业的组织结构。（二）连锁配送企业知识管理的作用缩短物流时间，实现智能化物流对外部环境的适应能力增强实现供应链管理与合理配置资源（三）我国连锁配送企业实施知识管理的对策企业知识的编码化建立与完善企业知识网络改造企业组织结构二、连锁配送企业的机制创新管理思想创新经营机制创新服务功能创新◆以促销为核心的服务◆以顾客为核心的服务◆以制造商为核心的服务技术手段创新管理体制创