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项目管理专题培训P2项目实施的困惑客户公司&伙伴实施经理项目经理实施顾问危机问题对产品不熟悉蓝图规划与软件脱节每次给客户培训自己做课件该学什么才能做项目项目失控常被客户牵制又要换PM了项目常常延期范围常常蔓延项目常常镀金对做ERP项目没概念甲方给我的顾问能力如何团队难带又不稳定客户接受伙伴顾问么没接受正规培训就接了项目顾问常被客户试探能力面对客户退货验收后我能搞定么老板对项目满意么顾问培养周期长项目交付率不高经理们忙于救火项目管理知识、产品应用知识亟待普及P3目录项目及项目管理概述项目启动过程组项目计划过程项目执行与控制过程项目收尾Q&AP4目录项目及项目管理概述项目的概念项目管理的概念项目阶段与项目生命周期项目启动过程组项目计划过程项目执行与控制过程项目收尾Q&AP5古代：追溯到长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠……近代项目管理的萌芽：起源20世纪初美国人甘特提出的甘特图，在20世纪40年代‘曼哈顿计划’得到发展，在60年代运用于阿波罗登月计划，开始正式成为一门独立的科学1976年，PMI（ProjectManagementInstitute）在蒙特利尔会议开始制定项目管理的标准，形成项目管理职业雏形1984年美国项目管理协会推出项目管理知识体系PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）和基于PMBOK的项目管理专业证书PMP（projectmanagementprofessionalcertification）两项创新项目管理发展与现状P6种下思想，收获行动！种下行动，收获习惯！种下习惯，收获品质！种下品质，收获人生！我们的项目目标P7项目是为提供某项独特产品或服务所作的临时性（一次性）努力例如：开发K/3V11、申办奥运会、总统竞选、家庭装修、9.11、结婚典礼是一个项目项目的四大特征具体目标临时性独特性暂进明细项目的定义P8项目与日常运作的关系运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，项目结束共同点由人来做受制于有限的资源需要规划、执行和控制P9电话销售员每天打50个有效电话销售人员接触到一个有价值客户，准备跟进毕业前找一份好的工作两家人准备一起外出旅游三个月内开发一款新式手机会计主管每天审核所有当天发生的凭证项目与日常运作的区别P10项目管理概述什么是项目管理？把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求项目管理是对变化的管理项目管理既是科学，又是艺术项目管理是一门学科、专业、职业项目管理是一种理念、一种方法P11项目管理概述项目管理“管”什么？对范围、时间、成本、风险和质量方面提出的互不相让的要求进行平衡管理有不同需要和期望的利害关系方在预算内准时交付承诺成果P12项目管理的三重限制范围客户要求管理层要求约束条件可用资源刚刚好才是真的好！如何维持平衡？.P13国内实际项目管理的重大挑战组织对项目管理的重视程度项目组织结构项目经理的授权（人力、金钱……）责权利的平衡实施与控制工作绩效评估沟通、沟通、沟通P14环境项目管理项目干系人组织结构管理技能外部环境生命周期P15环境—项目干系人积极参与项目、或者其利益因项目的实施或者完成而受到积极或者消极影响的组织和个人，他们会对项目及其结果施加影响项目经理项目发起人项目利害关系者项目管理项目项目团队P16环境—项目干系人客户老板股东项目经理其他职能部门项目组成员供应商政府竞争对手家人容易忽略的！不参与调查或支持的利害关系者可能会严重影响项目目标忽视利害关系者的项目经理也会对项目的结果造成破坏性的影响P17项目干系人—项目经理39.60%36.90%33.50%0.000.100.200.300.400.50个性因素管理技能技术技能能力重要性P18领导能力激励项目成员齐心协力的工作实现项目目标；顾问式领导方式，提供指导而不是指挥工作；创造一种授权文化，使队员在自己的职责范围内拥有决定权。沟通技巧：及时、真实和明确的进行多渠道沟通。人际交往能力：与团队中每位成员都要建立良好的关系。化解压力的能力在项目团队与客户或团队与管理层之间起缓冲作用；有幽默感；经常锻炼身体，保持健康体魄，增强应对压力的能力。解决问题能力：自己是个问题解决专家，并鼓励团队成员及早发现并解决问题。项目干系人—项目经理项目经理的技能P19综述－项目管理精髓项目经理（人）智信仁勇严法项目管理天道将地把握项目格局、养成系统性思考P20三边边行动边计划边修改六拍拍脑门（草率决策）拍肩膀（错误激励）拍胸脯（盲目乐观）拍桌子（发泄训斥）拍屁股（消极回应）拍大腿（失败放弃）项目管理中的常见三边和六拍坏了坏了，期限到了，忙不完了！不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。P21实施项目组织的结构往往对能否获得项目所需资源和以何种条件获取资源起着制约作用企业组织结构主要有三种职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构项目管理环境--项目组织结构P22职能式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）如果公司总裁授权项目经理在团队成员发生争议时可以做出决策,那么这种决策可能有利于项目经理自己的职能团队,而不反映整个项目的最佳利益.（灰色框表示参与项目活动的职员）P23项目式组织结构总裁项目经理项目经理项目经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调（灰色框表示参与项目活动的职员）主要应用于建筑业和航空航天业,多个项目同时存在资源任务的重复,造成成本低效.P24弱矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调人员通常同时在两个或多个项目中工作,通过多个项目的磨砺,学习很多东西.P25平衡矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员项目经理职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目团队成员可以通过两个渠道向项目经理和职能经理反应情况,提醒注意潜在问题.P26强矩阵式组织结构总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员（灰色框表示参与项目活动的职员）项目协调项目经理管理人员项目经理项目经理项目经理公司要制定工作纲领,保证项目经理和职能经理之间的恰当的权力平衡.P27组织结构形式对项目的影响组织形式项目特征职能式矩阵式项目单列弱矩阵式平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限从小到中等从中等到大很高，甚至全权全职工作人员比率几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理任务兼职兼职全职全职全职项目经理常用头衔项目协调员项目负责人项目协调员项目负责人项目经理项目执行官项目经理工程经理项目经理工程经理全时在项目工作的百分比几乎没有0－25％15－60％50－95％85－100％项目行政管理人员兼职兼职兼职全职全职弱项目管理者对项目的控制力度强P28项目管理环境--生命周期将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系这些阶段合在一起称为项目生命周期项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用P29建筑项目典型生命周期模型100%完成百分比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/nogo主要合同发包安装实质性完成投运可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件建造建造土建工程可交付成果移交和正式运行最后测试移交P30项目管理环境--生命周期从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计项目阶段的结束以审查：关键可交付成果迄今为止的项目实施情况，作为标志目的：确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期P31项目管理环境--生命周期时间投入力量需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目生命周期的各个阶段费用和人员投入水平情况，项目组影响力情况，变更的代价情况项目组影响力资源变更的代价P32产品生命周期通常为六个阶段项目前阶段（项目孵化阶段）项目阶段运行阶段维护阶段扩展阶段收尾阶段第二阶段是项目生命周期P33五大管理过程组启动过程规划过程控制过程执行过程收尾过程某一个阶段中过程之间的联系P34五大过程组的关系在一个阶段中过程分组的重叠时间活动进展程度启动过程规划过程执行过程控制过程收尾过程某一阶段中各过程的交叉P35五大管理过程组监控计划执行启动收尾过程组不是项目阶段每个阶段或者子项目都要重复各过程组的所有子过程P36过程的交互作用在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相互关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项工具与技术：作用于输入以产生输出的机制输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入工具与技术输出P37九大知识体系范围管理时间管理质量管理人力资源管理风险管理沟通管理成本管理采购管理项目综合（集成）管理项目干系人的需求和期望项目成功P38知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导与管理项目执行4.4监控项目工作4.6结束项目或阶段4.5实施整体变更控制5.项目范围管理5.1收集需求5.4核实范围5.2定义范围5.5控制范围5.3创建工作分解结构6.项目时间管理6.1定义活动6.6控制进度6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动持续时间6.5制定进度计划7.项目成本管理7.1估算成本7.3控制成本7.2制定预算8.项目质量管理8.1规划质量8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通10.3发布信息10.5报告绩效10.4管理干系人期望11.项目风险管理11.1规划风险管理11.6监控风险11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对12.项目采购管理12.1规划采购12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购二维构成P39目录项目及项目管理概述项目启动过程组项目章程项目范围项目组织结构项组成员职责项目计划过程项目执行与控制过程项目收尾Q&AP40项目启动过程组输入领导对项目的要求，对项目经理的口头任命和授权项目基本信息、基本要求和粗略目标招标文件的一部分产品范围说明、战略计划、经营需要工具与技术调研和充分沟通输出项目章程项目初步范围说明书P41项目章程—定义正式批准项目的文件；授权PM在项目活动中动用组织资源；为项目的目标和经办理由提供概括性的描述；合同可视为项目章程；什么是项目章程（ProjectCharter）？P42项目章程—主要内容及文档结构客户、赞助人及其他利害关系者需求产品需求、项目目的、项目经理及其权限项目干系人及其影响、职能组织以及参与总体里程碑、总体预算组织、环境与外部制约因素一些经济可行性指标主要内容项目背景项目目标项目范围总体里程碑项目经理任命项目组职责资源配置关键成功因素文档结构P43项目范围—确定项目范围边界项目边界条