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12第一部份企业经营管理基础◆什么是管理和管理者◆管理者的多角色转换◆四种新型的工作关系3Management管理就是通过PDCA循环达成目标。管理就是管事理人。◆什么是管理和管理者4监督管理者●有部下的人。●通过部下达成业务目标的人。班长、线长、工段长、科长、部门经理管理者的产品是员工的行为不良的行为源于不良的管理5◆管理者的多角色转换部下的上级上司的部下同级的同事6管理者的多角色转换决策角色人际关系角色信息传播角色部下的上级上司的部下同级的同事挂名首脑、联络者、协调者、领导者监听、传播、发言人，上传下达“救火”队长、资源分配者、谈判家经营者的“替身”、公司化身资源运用者与被运用资源领导者、管理者、依靠7附：管理“四驱动车”理论预见性管理按章作业报告变化持续改善部门经营（管理四驱车）8◆四种新型的工作关系企业员工干部合作伙伴学习发展9第二部份管理认知与观念◆管理的基本概念◆管理者的角色◆管理者的功能◆管理者的心态101.0管理者的意义◆管理定义：什么叫管理?管理就是有效运用组织内的各种资源,以达成组织目标.◆目标包括：◆资源包括：理论11◆目标分析：选队长取队名设计商标◆资源运用：现有资源:用到资源:检讨如果让我再做一次,我将会如何做?122.0管理者的角色2.1角色认知我是经理的部属我是工程师的上属我是一位工程师我是工程部主任我是市场部供应商我是档案室的客户理论132.2角色转变探讨描述你心中期待的上司描述你心中希望的部属各小组汇总期待的上司希望的部属1.1.2.2.3.3.14谁是中（）干部？探讨高中基任何一位管理者都有可能是高层领导,也有可能是中间干部,也有可能是基层员工。每位管理者必须懂得在适当的情况下扮演适合的角色，适时调整或转换自己的角色功能。15案例一：张迪的烦恼认识张迪的人都知道，他是一位乐天派的人，经常看到他总是笑口常开，好象生活没有任何烦恼似的。同时在工作上也是敬业乐群、努力认真。吕方最近发现张迪变了，以往的笑容难于再见，取代的是愁容满面、心事重重的样子。身为他的至交好友，吕方找到张迪，想了解为何如此？张迪不愿多谈，但在吕方的一再询问下，他终于开口了：上个月公司因为我表现不错，升我做主任，我当然是欣然接受，也感到光荣。但没想到这也是恶梦的开始。平时无话不谈的伙伴，不知不觉中好象有了距离；以前老总很欣赏我的工作表现，但现在责备却比赞赏来得多，工作压力更大；过去我做好自己的工作，按时上下班，轻松自在，现在每天要担心有没有人迟到、请假，阿兵是不是在偷懒、新来的小源会不会检查气阀、年轻气盛的小王会不会和别人闹意见、小丽昨天和男朋友吵架，今天的情绪又不好等等问题，同时还要随时注意工作进度与质量。就算下班回家，脑子里还是充满这些事，唉！你说还能笑得出来吗？案例16案例分析：1、张迪为什么会有这么多烦恼？2、他该如何做才好？案例173.0管理者的功能◆承上：执行上级指令承担单位职责达成组织目标◆启下：做好组织管理运用各种资源培养团队能力◆平行：协调工作关系完善流程衔接创造和谐环境理论当管理者真爽！可以命令别人啦！！18案例二：优秀经理李普设计部所有员工都认为李普是一位优秀经理，不但技术方面领先于其他设计师，而且待人也特别热情和气，作为一名高级设计师，他从来没有同行相轻的心态；作为一位部门经理，他也没有慢待部属的行为。所以设计部多次被公司评为“绩优部门”，而李普也多次荣获“优秀管理者”称号。由于市场竞争的需要，总经理找来李普：你知道，我们的市场信念从来就是“不怕别人追得快，就怕自己跑得不快”。为了迎接秋季服装展销会，我们必须在四月底完成现有产品前十款的改良和开发二十款新式服装。这个任务很重，但我相信你的能力和技术。李普接受任务以后立即召开设计师会议，布置任务。“李经理，我们认为这是不可能的！”，设计师们一听任务之后简直愣住了，“在这么短的时间里，要完成这么多款式的改良或设计，这可能吗？”“我知道任务很艰巨，可我也没办法。我不也承担十款新式服装的设计吗？就按照刚才布置的任务尽力去做吧。有什么困难来找我。”李普说。按照规定，设计会议每三天进行一次，以便了解进度。设计师李丽说：“李经理，你知道，在连衣裙的领式和下摆方面的设计向来是我的弱项，希望你能帮帮我。”李普知道这是事实，当然答应。设计师梁青说：关于新面料使用方面，我觉得采购部的进度太慢，款式图纸我已画出来，并且经过确认，现在就等面料的到来，不知采购部什么时候可以到料？案例19“好，我帮你去催催采购部。”李普边说边记录着设计师的问题。“我这边倒是比较顺利，”设计师谢芳说，“问题是市场部认为我设计的款式太过前卫，而这个方案你是看过的。”“对呀，你设计的那款在制样前我也同市场部交换过意见了。”李普说；“刚好明天是总经理例会，我问问到底是怎么回事。”焦玲说：“现在设计师们都有意见，每天加班那么晚，不但没有加班费，连宵夜也没有。虽然公司以前是这么规定，但现在情况比较特殊嘛。”“这个问题我会向总经理反映一下，但能不能解决，我没有把握。”会后，李普与采购部、市场部等进行协调，解决了设计师们困难。总经理表扬李普：“做得非常好！继续努力！他们没有什么问题吧？”“嗯……哦,没有.”转眼工作过去了大半,但不知为什么,近来设计师们的热情却大不如从前,李普也不好就“热情”这个很难把握的现象去怀疑设计师们。许多款服装不是缺这就是缺那，总之不能完成，这样下去将有可能延误时间。李普也找不到更好的办法，心想，反正工作量也不是太大，还是我接下来吧，一切以达成目标为要。于是李普就迅速了结手头的设计任务，并将其他设计师未结尾的工作一一完成。终于在展销会之前向总经理交上一份圆满的答卷。这次，李普及他带领的设计部又获得了董事长亲自颁发的奖章。20案例分析：请列举李普值得你借鉴的地方，并说明理由——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————214.0管理者的心态4.1强烈的达成目标的使命感这不可能！我就做给你看理论224.2敢于承担责任的意识案例三：没有责任感的年轻人针对最近频频发生大小安全事故，总经理强调必须加强员工安全意识方面的培训，具体由培训中心负责。培训部丁经理找到安全部马经理请求帮忙。马经理说：“没问题，安全生产，人人有责。”他立即请刘科长到办公室，告诉他：“培训中心最近要对全公司员工进行安全方面的培训，你科里有好几位这方面的好手，你看让谁负责撰写培训计划及课程大纲，下星期一前交来。”刘科长说：“没问题，我可以找小赵负责这项工作，他在这方面很出色。”到了隔周一，马经理问刘科长：“上星期交待的课程计划我还没看到？”“报告经理，”刘科长说：“还没做好，可能要到后天才能完成。”经理不高兴地说：“我上星期三就交待给你，为什么拖到现在还没完成？”刘科长面带难色回答：“经理，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天假，周五到外地出差，我也一直催促他，可是他的个性又偏偏是个慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！”马经理听后直摇头，一句话也没说。就主动来到丁经理的办公室：“唉，现在的年轻人真是一点责任感都没有，我上周三当着你的面安排的事……唉”两周过去了，总经理问丁经理怎么连计划都没交上来。丁经理说：“这事我请马经理帮忙……看来得先培训他们的责任意识.”案例23案例分析：1、谁的责任心最强？为什么？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————2、总经理是否需要答应丁经理的提议？——————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————————案例24探讨结合实际（不计名），列举负责和不负责的行为负责的行为不负责的行为◆向部属说明公司的难处(如:减薪)◆布置任务后,跟进过程◆在上司面前责难部属◆在部属面前抱怨公司各小组归纳1.1.2.2.3.3.254.3突破现状的忧患意识我们在XX方面已经是中山市第一了!知足者常乐嘛◆不是否定现在，注重追求未来◆不是做得不好，可以做得更好理论26探讨现状（不一定是不好的）如何突破（做得更好）各小组归纳1.1.2.2.3.3.结合本公司状况，探讨从哪项方面突破现状274.4效能意识游戏游戏启示录:先看后做1.2.3.4.花生是花28◆效率与效能效率效能把事情做对方法避免被动微观过程苦劳做对的事情方向创造主动宏观结果功劳快了,快了,别催!理论29探讨结合本人的工作状况，哪些方面降低/失去了效能◆愚公移山◆三十六计,走为上◆铁棒磨成针◆屈原抱石沉江方向方法这下热闹30总结一分钟精华◆管理：有效运用组织内的各种资源，以达成组织目标◆组织资源：人、资金、原材料、技术、信息、市场……◆管理者的角色：既是上司，也是部属，适时适地调整角色◆管理者的功能：承上启下，左右协调◆管理者的意识：使命意识、责任意识、忧患意识、效能意识效率效能把事情做对方法过程做对的事情方向结果温故而知新！31◆经常自我反省、检视一下，在管辖范围内的人、时、地、物，有没有浪费资源，或无效运用的状况。◆不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。◆接受上司交待任务时，在没有尝试执行前，绝不说「不可能」、「办不到」。◆每天找出一件需要突破、创新的事物，并动脑想一想，有无改善创新方法。◆当工作未能顺利完成时，对上司要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部属的不是。◆做任何事之前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确，然后再寻找做事的办法。◆找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。行动32实践管理实践学习前学习后期待的上司希望的部属不负责的行为突破现状追求效能根据学习内容，各项至少列举一件已经做得更好的事实33第三部份管理职能与程序◆计划◆执行◆控制◆调整341.0PDCA管理循环理论管理的对象是人和事！对人的管理要艺术化，对事的管理要科学化！！主任对我们是不错！但我觉得工作安排不合理！35理论APDC计划执行查核改善确定目标选择策略制订计划状况共有分配工作资源协调控制进程发现问题找出原因解决问题调整差异重建基准36练习请以考核评估为例，说明PDCA的运用管理循环工作列举P计划D执行C查核A改善37演练老总，我一切听你的！只听？那有什么用？游戏名称：五人图游戏规则：38探讨通过以上演练，结合实际工作，分析不成功原因原因分析改善对策计划执行查核改善39理论2.0计划2.1计划的重要性◆计划：为达成目标，事前预估未来的变化，以制定必要的方案与程序。你为什么不做计划计划不如变化快，做了也没用！◆不做计划的原因:◇没有习惯◇做了也完成不了◇没有时间◇计划不如变化快◇知难行易◇不知如何做◇保持对付上司的弹性40理论◆计划的重要性◇团队的共识◇绩效的标准◇工作的依循◇潜能的激发◇安定的力量◆目标计划的原则◇具体、明确的◇可测量、评估的◇能达成的◇必要性◇时间性41案例案例四：张明和李亮为什么要离职李亮：张明啊，我劝你还是别离职，老板向来都很重用你，将你从业务员升到区域经理，而且这几个月来你的业绩还不错嘛。张明：唉，家家都有难念的经，虽然这几个月的销量比以前有所提升，那是刚好碰巧出