关于破解当前汽车集团销售困局的若干思考

关于破解当前汽车集团销售困局的若干思考摘要：当前汽车集团营销工作面临的困难和不确定、不可控因素明显增多，对营销工作也提出了更高的要求，挑战前所未有。面对当前严峻形势，本文分别从集团公司层面和投资企业层面对破解当前汽车企业整车销售领域困局提出若干思考意见，以期为各大汽车集团从严峻的市场竞争环境中突围出来提供参考。关键词：汽车集团营销销售市场集团公司投资企业受各种不确定性因素影响，国内汽车营销、汽车销售、汽车消费、汽车大市场及汽车区域市场都已经发生重大调整变化。一是行业增长新变化——低速增长是行业目前普遍的共识。二是市场需求新变化——包括产品结构呈消费升级趋势，价格战将进一步加剧，汽车市场主力将从一二线城市全面转向在三四线城市，消费类型将从以汽车销售为主转向服务型市场等。三是品牌发展新变化——即不同类型品牌之间的增长速度、发展质量呈分化趋势。伴随着上述调整和变化，汽车集团营销工作面临的困难和不确定、不可控因素明显增多，对营销工作也提出了更高的要求，挑战前所未有。因此，集团公司层面和投资企业层需要共同努力，形成合力，一同破解当前汽车行业整车销售领域的困局。一、集团公司层面一是加强战略指导，实现规模与利润的平衡。规模与利润是相辅相成的。没有与市场相适应的规模的适度增长，无法想象会有长期可持续的利润增长。当然，在某一发展阶段，集团公司出于某些特定的战略目标的考虑，可能会暂时偏重于某一方面，例如，某些汽车集团公司也许为了证券市场上的阶段性要求，集中在一段时期采取保利润的经营思路，可能会使其一定程度上牺牲了部分市场占有率。那么，一旦阶段性目标达成之后，汽车集团公司就应该考虑调整经营思路，从重点追求利润转向在确保适当利润的前提下加快市场占有率的恢复与提升，有步骤地”收复失地”。通过产销规模的扩大，进一步发挥规模效应，降低成本，增加边际收益，最终提高利润，从而实现规模与利润的平衡增长。二是优化顶层设计，增强集团公司市场应变和协调能力。国内大多数汽车集团公司总部的定位并非运营型总部，具体的营销工作充分授权给各个投资企业。但在当前市场环境严峻的情况下，必须充分发挥集团的协同效应，化单兵作战为集团军作战，提升集团的战斗力。因此，需要集团公司通过顶层设计，加强总部对营销战略的规划职能，增强集团公司对市场的应对能力。这就需要集团总部针对当前的困局和核心课题优化总部职能，切实深入研究包括管控模式选择、组织机构优化、总部职能定位及与投资企业的权责界面划分、决策流程改进、考核评价体系调整和人员管理形式改革等方面内容，切实增强集团的管控能力。三是统一规划，资源共享，提升集团整体品牌竞争力。将营销提升到集团层面进行整体战略规划，就是要通过集团管控，实现资源共享，发挥集团效益，提高集团品牌整体竞争力。必须下决心采取包括统一采购、统一物流以及销售领域的协同作战、优势互补等手段降成本、增效益。尤其要利用集团现有的经销商集团平台、金融板块平台，进行水平事业的开拓，增强集团品牌的整体竞争力。当然，资源共享的构想要全面落实，关键在于落地的平台。而平台的构建必须从上一点提到的顶层设计出发，需要在体制和机制上给予支撑，例如，构建有利于资源共享的组织形式和决策流程，通过考核、干部管理等手段落实权责利的集中和分配等。只有通过体制机制的优化，才能真正实现资源共享。四是提升集团知识管理水平，加速学习型组织建设。所谓集团，优势之一就是能做到集中创新，分散复制。无论是核心技术，还是管理理念和管理方法，都是一个道理。市场实战中，哪个集团的知识管理水平高，学习型组织建设全面，哪个集团对前线的支援就强，前线打胜仗的可能性就高。国内许多汽车集团有很多好的经验、好的做法都沉淀在某些企业，沉淀在一线，甚至在合资合作方。各大汽车集团迫切地需要将这些知识财富整合起来，进行集中管理，提炼为集团的知识资源，并复制到各个单元，或协调各投资企业之间的相互学习和交流，通过加速学习型组织的建设，争取在市场竞争和产业价值链中的主动。二、投资企业层面一是重视并充分发挥经销商在价值链中的作用。当前，我们主机厂的心态和理念在一定程度上还没有真正从厂商导向转向市场导向。伴随汽车产业的发展，经销商在产业价值链中的地位将越来越重要。主机厂应该认识到这一点，转变观念，真正关心经销商切身利益，并给予商务政策、人员培训、管理输出等各方面支持。同时充分授权，发挥经销商身处市场前沿的优势，将一线网点作为各项改善pdca的起点和终点。二是从市场导向出发，进行战略和战术布局。在竞争日益激烈的国内汽车市场，许多汽车集团发动所谓“南方战略”等区域差异化战略，采取区域差异化的打法，集中兵力，打歼灭战，以达到四两拨千斤的效果。差异化的战略战术要求我们的企业构建以市场为导向的体制和机制，从组织设计、授权范围、决策机制、激励机制和用人机制等方面进行创新变革，充分调动一线的积极性和主观能动性，发挥区域现地化优势。三是求新求变，争当市场引领者。只有作为市场的引领者才能获得溢价主动，而追随者只能获得平均价格甚至更糟。苹果的故事应该是最好的诠释——乔布斯不是去了解消费者需要什么（因为消费者往往并不知道他们真正需要什么，或只是根据现有供给人云亦云），苹果从来都是告诉消费者他们应该消费什么，这就是作为市场引领者的主动权。各大汽车集团应该以成为市场某一方面的引领者为目标，从车型、定价、销售模式等各方面求变，以创新求主动、促发展、竞未来。四是正视差距，提升管理能力，加速集团自有经销商集团发展。除了主机厂之外，汽车集团自有经销商集团也应以国内快速发展的各大汽车经销商集团为标杆，正视差距，急速追赶，承担起支撑集团主业发展的战略任务。当前国内数一数二的大型汽车经销商集团虽然各具特色，但共同的特点是管理理念较先进，对汽车价值链的研究较深入，意识较超前，管理水平较高，人员素质也较高。在当前国内汽车产业价值链从生产环节逐渐转向销售和服务环节的阶段，汽车集团自有经销商要抓住机会，借鉴各大经销商集团的经验，采取有力措施，促进能力的快速提升，争取在产业转型阶段的主动权，以获得生存和发展的先机。总体而言，汽车集团应从观念转变、体制和机制的创新变革上寻求根本的解决思路，理顺管理，调动各个层面的积极性，从集团公司到投资企业各司其职，同心同德，更好地提高执行力，以在激烈的市场竞争中突围而出。参考文献：[1]苑玉凤,杨立君.汽车营销,第二版[m].北京：机械工业出版社,2011[2]张晓文,李海超,王建梅.制度创新与竞争力:对国有企业改革的调查与研究.第一版[m].北京：企业管理出版社,2010